domingo, 16 de março de 2014
ADMINISTRAÇÃO PARA CONCURSOS - GESTÃO DE ESTOQUES E MATERIAIS
ADMINISTRAÇÃO PARA CONCURSOS - GESTÃO DE ESTOQUES E MATERIAIS
GESTÃO DE ESTOQUES E MATERIAIS
· Histórico dos Almoxarifados Primitivos
O almoxarifado se constituía em um depósito, quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram acumulados de qualquer forma, utilizando mão-de-obra desqualificada.
Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que acarretou aumento da produtividade, maior segurança nas operações de controle e rapidez na obtenção das informações.
O termo Almoxarifado é derivado de um vocábulo árabe que significa " depositar".
· Conceituação
Almoxarifado é o local destinado à guarda e conservação de materiais, em recinto coberto ou não, adequado à sua natureza, tendo a função de destinar espaços onde permanecerá cada item aguardando a necessidade do seu uso, ficando sua localização, equipamentos e disposição interna acondicionados à política geral de estoques da empresa.
O almoxarifado deverá:
1. assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário;
2. impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza;
3. preservar a qualidade e as quantidades exatas;
4. possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente;
Depositar materiais em um almoxarifado é o mesmo que depositar dinheiro em um banco
Portanto pode-se comparar o esquema de funcionamento do almoxarifado ao de um banco, conforme esquema abaixo :
BANCO
ALMOXARIFADO
Entrada para estoque
Ficha de depósito bancário
Nota fiscal de compra
Saída do estoque
Cheque
Requisição de material
· Eficiência do Almoxarifado
A eficiência de um almoxarifado depende fundamentalmente :
1. da redução das distâncias internas percorridas pela carga e do conseqüente aumento do número das viagens de ida e volta;
2. do aumento do tamanho médio das unidades armazenadas;
3. da melhor utilização de sua capacidade volumétrica;
· Organização do Almoxarifado
O organograma funcional do almoxarifado está demonstrado na figura abaixo :
Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais atribuições :
1. Receber para guarda e proteção os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisições autorizadas aos usuários da empresa;
3. Manter atualizados os registros necessários;
Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado :
· CONTROLE :
Embora não haja menção na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte do conjunto de atribuições de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e distribuição.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram à disposição em processo de recebimento, as devoluções ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.
· RECEBIMENTO
As atividades de recebimento abrangem desde a recepção do material na entrega pelo fornecedor até a entrada nos estoques. A função de recebimento de materiais é módulo de um sistema global integrado com as áreas de contabilidade, compras e transportes e é caracterizada como uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil.
O recebimento compreende quatro fases :
1. 1a fase : Entrada de materiais;
2. 2a fase : Conferência quantitativa;
3. 3a fase : Conferência qualitativa;
4. 4a fase : Regularização
· ARMAZENAGEM
A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no sistema de instalação e no layout adotado, proporcionando condições físicas que preservem a qualidade dos materiais, objetivando a ocupação plena do edifício e a ordenação da arrumação.
FASES
DESCRIÇÃO
1A FASE
Verificação das condições de recebimento do material;
2A FASE
Identificação do material;
3A FASE
Guarda na localização adotada;
4A FASE
Informação da localização física de guarda ao controle;
5A FASE
Verificação periódica das condições de proteção e armazenamento;
6A FASE
Separação para distribuição;
· DISTRIBUIÇÃO
Os materiais devem ser distribuídos aos interessados mediante programação de pleno conhecimento entre as partes envolvidas.
· DOCUMENTOS UTILIZADOS
Os seguintes documentos são utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de trabalho :
1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda não informatizadas) : documento destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotação das quantidades de entradas e saídas, visando o seu ressuprimento;
2. Ficha de Localização (também para empresas ainda não informatizadas) : documento utilizado para indicar as localizações, através de códigos, onde o material está guardado;
3. Comunicação de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os motivos da devolução, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;
1. Relatório técnico de inspeção : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;
1. Requisição de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado;
1. Devolução de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as quantidades de material porventura requisitadas além do necessário;
PERFIL DO ALMOXARIFE
O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade, confiança e disciplina.
RECEBIMENTO
· Conceituação
Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.
As atribuições básicas do Recebimento são :
1. coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;
2. analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;
3. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os volumes a serem efetivamente recebidos;
4. proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;
5. proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;
7. providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;
8. liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;
A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases :
1a fase - entrada de materiais ;
2a fase - conferência quantitativa;
3a fase - conferência qualitativa;
4a fase - regularização;
· 1a fase - Entrada de Materiais :
A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos :
· a recepção dos veículos transportadores;
· a triagem da documentação suporte do recebimento;
· constatação se a compra, objeto da Nota Fiscal em análise, está autorizada pela empresa;
· constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;
· constatação se o número do documento de compra consta na Nota Fiscal;
· cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o processo de recebimento;
· o encaminhamento desses veículos para a descarga;
As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de análise de avarias e conferência de volumes é o "Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga", que é emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das avarias é feito através da análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veículo transportador é necessária a utilização de equipamentos especiais, quais sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a atualização dos seguintes sistemas :
· Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle;
· Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados necessários à atualização da posição de fornecedores;
· Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de compras;
· 2a fase - Conferência Quantitativa;
É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetivamente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como " contagem cega " é aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confrontação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distorções e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes métodos :
· Manual : para o caso de pequenas quantidades;
· Por meio de cálculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes quantidades;
· Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas peças como parafusos , porcas, arruelas;
· Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças rodoviárias ou ferroviárias;
· Medição : em geral as medições são feitas por meio de trenas;
· CONFERÊNCIA QUALITATIVA
Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
1. Características dimensionais;
2. Características específicas;
3. Restrições de especificação;
· MODALIDADES DE INSPEÇÃO DE MATERIAIS
São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam :
1. Acompanhamento durante a fabricação : torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de produção, por questão de segurança operacional;
2. Inspeção do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeção do P. A. será feita em cada fornecedor;
3. Inspeção por ocasião do fornecimento : a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebimentos.
· DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEÇÃO :
1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;
2. desenhos e catálogos técnicos;
3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-lo a decidir pela recusa ou aceitação do material.
· SELEÇÃO DO TIPO DE INSPEÇÃO
A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos estatísticos.
A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à pintura, amassamentos.
A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, comprimento, altura, espessura, diâmetros.
Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência mecânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.
Testes não destrutivos de ultra-som, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos, pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.
· REGULARIZAÇÃO
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quantidades conferidas versus faturadas.
O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações :
1. liberação de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);
2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;
3. devolução de material ao fornecedor;
4. reclamação de falta ao fornecedor;
5. entrada do material no estoque;
· Documentos envolvidos na Regularização :
Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos :
1. nota Fiscal;
2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;
3. documento de contagem efetuada;
4. relatório técnico da inspeção inspeção;
5. especificação de compra;
6. catálogos técnicos;
7. desenhos;
· Devolução ao Fornecedor
O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela empresa compradora
· ARMAZENAGEM
A correta utilização do espaço disponível demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos níveis de armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios mecânicos a utilizar. Indica-se a real ocupação do espaço por meio do indicador " taxa de ocupação volumétrica", que leva em consideração o espaço disponível versus o espaço ocupado. Para entendermos plenamente a utilização do espaço vertical, há que se analisar a utilidade de paletes para a movimentação, manuseio e armazenagem de materiais. A paletização vem sendo utilizada em empresas que demandam manipulação rápida e armazenagem racional, envolvendo grandes quantidades. A paletização tem como objetivo realizar, de uma só vez, a movimentação de um número maior de unidades. Ao pallet é atribuído o aumento da capacidade de estocagem, economia de mão-de-obra, tempo e redução de custos. O emprego de empilhadeiras e pallets já proporcionou a muitas empresas economia de até 80 % do capital despendido com o sistema de transporte interno.
Inicialmente os pallets eram empregados na manipulação interna de armazéns e depósitos e hoje acompanham a carga, da linha de produção à estocagem, embarque e distribuição. Em razão da padronização das medidas do pallet pelos países como Estados Unidos e Inglaterra, eles passaram a ser utilizados através dos continentes em caminhões, vagões ferroviários e embarcações marítimas.
E o que é um palete ?
Trata-se de uma plataforma disposta horizontalmente para carregamento, constituída de vigas, blocos ou uma simples face sobre os apoios, cuja altura é compatível com a introdução dos garfos da emplilhadeira, e que permite o agrupamento de materiais, possibilitando o manuseio, a estocagem, a movimentação e o transporte num único carregamento. Os pallets são plataformas, nas quais as mercadorias são empilhadas, servindo para unitizar, ou seja, transformar a carga numa única unidade de movimentação.
· VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE PALETES
1. Melhor aproveitamento do espaço disponível para armazenamento, utilizando-se totalmente do espaço vertical disponível, por meio do empilhamento máximo;
2. Economia nos custos de manuseio de materiais, por meio da redução do custo da mão-de-obra e do tempo necessário para as operações braçais;
3. Possibilidade de utilização de embalagens plásticas ou amarração por meio de fitas de aço da carga unitária, formando uma só embalagem individual;
4. Compatibilidade com todos os meios de transporte (marítimo, terrestre, aéreo);
5. Facilita a carga, descarga e distribuição nos locais acessíveis aos equipamentos de manuseio de materiais;
6. Permite a disposição uniforme de materiais, o que concorre para a desobstrução dos corredores do armazém e dos pátios de descarga;
7. Os paletes podem ser manuseados por uma grande variedade de equipamentos, como empilhadeiras, transportadores, elevadores de carga e até sistemas automáticos de armazenagem;
· Estudo do layout
Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se possa obter as seguintes condições :
1. máxima utilização do espaço;
2. efetiva utilização dos recursos disponíveis ( mão de obra e equipamentos );
3. pronto acesso a todos os itens;
4. máxima proteção aos itens estocados;
5. boa organização;
6. satisfação das necessidades dos clientes.
No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos :
1. itens a serem estocados ( itens de grande circulação, grande peso e volume);
2. corredores (facilidades de acesso);
3. portas de acesso (altura, largura);
4. prateleiras e estruturas (altura x peso );
5. piso (resistência).
· Critérios de Armazenagem
Dependendo das características do material, a armazenagem pode dar-se em função dos seguintes parâmetros :
1. fragilidade;
b) combustibilidade;
c) volatilização;
d) oxidação;
e) explosividade;
1. intoxicação;
2. radiação;
3. corrosão;
4. inflamabilidade;
5. volume;
6. peso;
7. forma;.
Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os parâmetros citados anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecionando a alternativa que melhor atenda ao fluxo de materiais:
1. armazenagem por tamanho : esse critério permite bom aproveitamento do espaço;
2. armazenamento por freqüência : esse critério implica armazenar próximo da saída do almoxarifado os materiais que tenham maior freqüência de movimento;
3. armazenagem especial, onde destacam-se :
1. os ambientes climatizados;
2. os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas normas de segurança;
3. os produtos perecíveis ( método FIFO)
1. Armazenagem em área externa : devido à sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espaço interno para materiais que necessitam de proteção em área coberta. Podem ser colocados nos pátios externos os materiais a granel, tambores e “containers” , peças fundidas e chapas metálicas.
2. Coberturas alternativas : não sendo possível a expansão do almoxarifado, a solução é a utilização de galpões plásticos, que dispensam fundações, permitindo a armazenagem a um menor custo.
Independentemente do critério ou método de armazenamento adotado é oportuno observar as indicações contidas nas embalagens em geral, conforme mostram as figuras abaixo :
Falta figura
· Localização de Materiais
O objetivo de um sistema de localização de materiais é estabelecer os meios necessários à perfeita identificação da localização dos materiais. Normalmente é utilizada uma simbologia (codificação) alfanumérica que deve indicar precisamente o posicionamento de cada material estocado , facilitando as operações de movimentação e estocagem.O almoxarife é o responsável pelo sistema de localização de materiais e deverá possuir um esquema do depósito com o arranjo físico dos espaços disponíveis por área de estocagem.
Sistemass de endereçamento ou localização dos estoques ;
Existem dois métodos básicos : o sistema de endereços fixos e o sistema de endereços variáveis.
· Sistema de endereçamento fixo :
Nesse sistema existe uma localização específica para cada produto. Caso não haja muitos produtos armazenados , nenhum tipo de codificação formal será necessária. Caso a linha de produtos seja grande, deverá ser utilizado um código alfanumérico, que visa a minimização do tempo de localização dos materiais.
· Sistema de endereçamento variável :
Nesse sistema não existem locais fixos de armazenagem, a não ser para itens de estocagem especial. Os materiais vão ocupar os locais disponíveis dentro do depósito. O inconveniente desse sistema é o perfeito controle que se deve ter da situação, para que não se corra o risco de possuir material perdido em estoque, que somente será descoberto ao acaso ou durante o inventário. Esse controle deverá ser feito por duas fichas, uma ficha para controle do saldo por item e a outra para controle do saldo por local de estoque. Apesar de o sistema de endereços variáveis possibilitar melhor utilização do espaço, este pode resultar em maiores percursos para montar um pedido, pois um único item pode estar localizado em diversos pontos Esse método é mais popular em sistemas de manuseio e armazenagem automatizados, que exigem um mínimo de mão de obra.
· Classificação e Codificação dos materiais
Um sistema de classificação e codificação de materiais é fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalização correta do almoxarifado.
Classificar um material significa agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo e uso. Em outras palavras, classificar um material significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-os de acordo com as suas semelhanças. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funções tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente dar-lhes um código que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de aquisição, propriedades e seqüência de aquisição. Por exemplo, com a codificação do bem passamos a ter, além das informações acima mencionadas, um registro que nos informará todo o seu histórico, tais como preço inicial, localização, vida útil esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e previsão de sua substituição.
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meio de números e/ou letras, com base na classificação obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scanners) . Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador no depósito decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de movimentação interna, principalmente os automatizados.
NOÇÕES SOBRE ALMOXARIFADO III
· Classificação e Codificação dos materiais
Um sistema de classificação e codificação de materiais é fundamental para que existam procedimentos de armazenagem adequados, um controle eficiente dos estoques e uma operacionalização correta do almoxarifado.
Classificar um material significa agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo e uso. Em outras palavras, classificar um material significa ordená-lo segundo critérios adotados, agrupando-os de acordo com as suas semelhanças. Classificar os bens dentro de suas peculiaridades e funções tem como finalidade facilitar o processo de posteriormente dar-lhes um código que os identifique quanto aos seus tipos, usos, finalidades, datas de aquisição, propriedades e seqüência de aquisição. Por exemplo, com a codificação do bem passamos a ter, além das informações acima mencionadas, um registro que nos informará todo o seu histórico, tais como preço inicial, localização, vida útil esperada, valor depreciado, valor residual, manutenção realizada e previsão de sua substituição.
A classificação dos itens é composta de diversas etapas, quais sejam : catalogação, simplificação, especificação, normalização e padronização rumo à codificação de todos os materiais que compõem o estoque da empresa.
Vejamos melhor a conceituação de " classificação ", definindo melhor cada uma dessas etapas :
· Catalogação : significa o arrolamento de todos os itens existentes de modo a não omitir nenhum deles.
Vantagens da Catalogação :
1. A catalogação proporciona uma idéia geral da coleção;
2. Facilita a consulta por parte dos usuários;
3. Facilita a aquisição de materiais;
4. possibilita a conferência;
5. evita duplicidade de codificação;
· Simplificação : significa a redução da grande diversidade de itens empregados para uma mesma finalidade. Quando duas ou mais peças podem ser usadas para o mesmo fim, recomenda-se a escolha pelo uso de uma delas;
· Especificação : significa a descrição detalhada de um item, como suas medidas, formato, tamanho, peso etc. Quanto mais detalhada a especificação de um item, menos dúvida se terá a respeito de sua composição e características, mais fácil será a sua compra e inspeção no recebimento.
· Normalização : essa palavra deriva de normas, que são as prescrições sobre o uso do material; portanto significa a maneira pela qual o material deve ser utilizado em suas diversas aplicações;
· Padronização : significa estabelecer idênticos padrões de peso, medidas e formatos para os materiais, de modo que não existam muitas variações entre eles. Por exemplo, a padronização evita que centenas de parafusos diferentes entrem em estoque.
Vantagens da Padronização :
1. Possibilita a simplificação de materiais;
2. Facilita o processo de normalização de materiais;
3. Aumenta poder de negociação;
4. Reduz custos de aquisição e controle;
5. Reduz possibilidade de erros na especificação;
6. Facilita a manutenção;
7. Possibilita melhor programação de compras;
8. Permite reutilização e permutabilidade
Assim a catalogação, a simplificação, a especificação, a normalização e a padronização constituem os diferentes passos rumo à codificação. A partir da classificação pode-se codificar os materiais .
Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meio de números e/ou letras, com base na classificação obtida do material.
A tecnologia de computadores está revolucionando a identificação de materiais e acelerando o seu manuseio.
A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição. Esse código pode ser lido com leitores óticos (scanners) . Os fabricantes codificam esse símbolo em seus produtos e o computador no depósito decodifica a marca, convertendo-a em informação utilizável para a operação dos sistemas de movimentação interna, principalmente os automatizados.
ESTRUTURAS METÁLICAS PARA ARMAZENAGEM
Fatores que influenciam na escolha das estruturas metálicas para armazenagem :
· tipo de material (peso e volume);
· equipamentos utilizados para a movimentação (empilhadeiras);
· largura mínima dos corredores;
· níveis de armazenagem (altura máxima para empilhamento);
Tipos de estrutura metálica para armazenagem:
· estrutura leve em prateleira de bandeja : adequadas para materiais leves;
· estrutura porta-palete : as prateleiras são substituídas por um par de vigas que se encaixam nas colunas, com possibilidade de regulagem da altura.
Os paletes são retirados por empilhadeiras que se movimentam nos corredores.
MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Dependendo do tipo de empresa, do tipo de produto ou serviço, do sistema de produção utilizado e de outras características, a movimentação de materiais pode atingir um custo de 15 a 70 % do custo total da produção.
O estudo da movimentação de materiais deve levar em consideração todas as características do processo produtivo, já que faz parte inerente dele.
Dá-se o nome de movimentação de materiais a todo o fluxo de materiais dentro da empresa. A movimentação de materiais é uma atividade indispensável a qualquer sistema de produção e visa não somente o abastecimento das seções produtivas, mas também a garantia da seqüência do processo de produção entre as seções envolvidas.
A movimentação pode ser horizontal ou vertical. É horizontal quando a movimentação se dá em um espaço plano e em um mesmo nível. É vertical quando a empresa utiliza edifícios de vários andares ou níveis de altura.
A movimentação de materiais quando bem administrada pode trazer grandes economias para a empresa e um excelente resultado para a produção.
Principais finalidades da movimentação de materiais :
1. Aumento da capacidade produtiva da empresa, que pode ser conseguido :
· através da redução do tempo de fabricação;
· através do incremento da produção, pela intensificação do abastecimento de
materiais às seções produtivas;
· utilização racional da capacidade de armazenagem, utilizando plenamente o
espaço disponível e aumentando a área útil da fábrica;
1. Melhorar as condições de trabalho, proporcionando :
· maior segurança e redução de acidentes durante as operações com materiais;
· redução da fadiga nas operações com materiais e maior conforto para o pessoal;
· aumento da produtividade da mão-de-obra;
1. Reduzir os custos de produção, através da :
· redução da mão-de-obra braçal pela utilização de equipamentos de manuseio e transporte;
· redução dos custos de materiais, através de acondicionamento e transporte adequados que permitam reduzir as perdas ou estragos de materiais;
· redução de custos em despesas gerais, através de menores despesas de transporte e menores níveis de estoques de materiais.
1. Melhorar a distribuição : a distribuição, que se inicia na preparação do produto e
termina no usuário, é grandemente melhorada com a racionalização dos sistemas
de manuseio, através da :
· melhoria na circulação : criação de corredores bem definidos; endereçamento fácil; equipamentos eficientes; métodos eficientes de carga e descarga;
· localização estratégica de almoxarifados : criação de pontos de armazenagem
próximos aos consumidores, para distribuição aos pontos de venda, só é possível graças aos equipamentos de movimentação e armazenagem;
· Melhoria dos serviços aos usuários : a proximidade das mercadorias dos centros consumidores implica em rapidez na entrega, menores riscos de deterioração ou quebra, menor custo;
· Maior disponibilidade do produto em cada região ;
EQUIPAMENTOS UTILIZADOS PARA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
· manualmente; por meio de carrinhos impulsionados manualmente;
· por meio de emplilhadeiras (não possui limitação de direção horizontal ou vertical, podendo ser elétrica, com motor a gás, diesel ou gasolina);
· por meio de paleteiras (tipo de empilhadeira limitada ao manuseio horizontal);
· por meio de pontes rolantes : trata-se de equipamento constituído de estrutura metálica, sustentada por duas vigas, ao longo das quais a ponte rolante se movimenta; entre as duas vigas corre um carrinho com um gancho;
· por meio de guindastes : trata-se de equipamento utilizado em área externa, equipados com lança e com capacidade de carga acima de 5 t.
Quase sempre esses equipamentos servem para o transporte e elevação de cargas. São muito utilizados em áreas de armazenamento de ferro para construção, nas linhas de produção de construção pesada, na recepção e expedição de cargas de grandes proporções e peso, nas indústrias metalúrgicas e siderúrgicas;
· por meio de transportadores contínuos : são utilizados para o caso de movimentação constante e ininterrupta de materiais entre dois pontos predeterminados. É o caso da mineração, dos terminais de carga e descarga, armazéns de granéis, terminais de recepção e expedição de mercadorias. Sua maior aplicação na indústria é a linha de montagem na produção em série. Nos sistemas de produção contínua - como nas fábricas de refrigerantes, cervejas, óleos alimentícios etc. - os transportadores contínuos são controlados e integrados por equipamentos eletrônicos, com paradas em pontos determinados.
Princípios básicos para a movimentação de materiais :
Para que um sistema de transporte interno seja eficiente é preciso que sejam adotados certos princípios básicos para a movimentação de materiais, quais sejam :
· obedecer o fluxo do processo produtivo e utilizar meios de movimentação que facilitem esse fluxo;
· eliminar distâncias e eliminar ou reduzir todos os transportes entre as operações;
· usar a força da gravidade sempre que possível;
· minimizar a manipulação, preferindo meios mecânicos aos manuais;
· considerar sempre a segurança do pessoal envolvido;
· utilizar cargas unitárias sempre que possível;
· procurar a utilização máxima do equipamento, evitando o transporte vazio, isto é
utilizar o sempre o transporte nos dois sentidos de ida e volta;
· prever sempre um sistema alternativo de transporte, para uso em caso de falha.
· A necessidade de revisão parcial ou total do sistema de movimentação de materiais ocorre quando :
· homens e mulheres estão manipulando cargas, respectivamente, acima de 30 kg e de 10 kg;
· materiais estão sendo desviados do caminho mais direto e natural de sua transformação no processo fabril, para fins de inspeção, conferência etc.;
· pessoal da produção está abandonando seus postos para efetuar operações de transporte;
· cruzamentos frequentes de trajetórias de materiais em movimento;
· os trabalhadores da produção têm de parar até serem supridos de matéria-prima;
· os materiais vão e voltam na mesma direção por mais de uma vez no seu processo de transformação;
· cargas acima de 50kg são levantadas por mais de 1 metro sem ajuda mecânica;
· Custos da Movimentação de Materiais
Os custos de movimentação de materiais constituem geralmente uma parcela significativa do custo total de fabricação. Isso significa que o custo de movimentação de materiais influenciam o custo final do produto /serviço sem contribuir em nada para a sua melhoria. Daí a necessidade de se tentar constantemente baratear o custo do produto/serviço através de uma seleção rigorosa dos meios de movimentação adequados ao sistema de produção utilizado pela empresa.
Os custos de movimentação de materiais são os seguintes :
1. equipamentos utilizados : capital empatado em equipamentos;
2. combustível utilizado : ou seja, despesas efetuadas com combustível ou energia para alimentar os equipamentos de movimentação;
3. pessoal para a operação dos equipamentos : motoristas de tratores ou empilhadeiras, operadores de guindastes ou de elevadores, pessoal auxiliar etc.
4. manutenção de equipamentos : ou seja despesas com manutenção e com oficinas de consertos, peças e componentes de reposição, bem como com o pessoal da oficina;
5. perdas de material decorrentes de manuseio, de acidentes na movimentação, quebras, estragos em embalagens;
· Definição do tipo de movimentação :
Uma série de itens devem ser analisados antes da definição do tipo de equipamento que será utilizado para a movimentação de materiais :
1. tipo do produto (dimensões, características mecânicas, quantidade a ser transportada;
2. edificação (layout, espaço entre as colunas, resistência do piso, dimensão das passagens, dos corredores e das portas );
3. seqüência das operações;
4. método de armazenagem;
5. custo da movimentação;
6. área necessária para o funcionamento do equipamento;
7. fonte de energia necessária;
8. deslocamento e direção do movimento;
9. mão-de-obra;
10. flexibilidade do equipamento a ser adotado;
11. grau de supervisão requerido para a operação (transportadores x empilhadeiras);
12. possibilidade da variação da velocidade do equipamento (adaptação ao volume de expedição e recebimento, ao alto índice eventual de perdas, à ausência ocasional de pessoal e à inexperiência do operário);
13. tipo de trajetória (fixa : transportador, limitada : ponte rolante, livre : empilhadeiras);
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - GESTÃO DE PROCESSOS
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - GESTÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DE PROCESSOS
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu foco e sua estratégia. Ao fazer isso, é preciso avaliar como a empresa está inserida no cenário competitivo e frente às perspectivas futuras do mercado.
A definição correta da estratégia e das metas da empresa está vinculada à capacidade de definir o foco do negócio. Para que realizemos essa conjugação temos de aplicar o conceito desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negócio.
Para o pai da administração moderna, uma organização empresarial só terá sucesso quando tiver domínio pleno da teoria do seu negócio. E isso significa ajustar o seu produto ou serviço às necessidades do mercado. Essa definição clara, absolutamente objetiva, é que permite que se tenha toda a empresa focada e organizada para atender às expectativas e às necessidades dos clientes.
Mas não basta trabalhar para atingir um padrão de competitividade mundial apenas no produto final. Precisamos alcançá-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria do próprio negócio e definir a estratégia de sucesso, temos de analisar os processos porque somente por meio da gestão por processos é possível dominar plenamente o negócio e buscar o desempenho de referência.
Qualquer tipo de organização empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de apoio, um número aproximado de 15 processos básicos, cada um com seus subprocessos. A abordagem por processos é um dos 12 fundamentos de excelência disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critérios de
Excelência, um modelo sistêmico de gestão empresarial que se traduz em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho. Seu significado implica a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade mundial.
O que é um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes específicos também é amparada por Gomes (2006), que afirma que “os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transformaos, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtosserviços, para responderem às necessidades dos clientes”. “Todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo” (Granham e LeBaron, 1994). “A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, para alcançar certos resultados.” (Michael Hammer)
Processos são atividades-chaves necessárias para administrar ou operar uma organização.
Quatro processos centrais são fundamentais:
- Desenvolver o produto ou serviço;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
- Atender aos clientes.
Processos de Apoio (apóiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurídico;
- Gestão de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurança e manutenção)
Processos primários: são os que “tocam” os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção de sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
GESTÃO DE PROCESSOS
É uma série de atividades relacionadas que são desempenhadas para alcançar um resultado desejado.
Os componentes de um processo incluem:
– Cliente claramente definido;
– Objetivos específicos;
– Atividades numa seqüência lógica;
– Entradas e saídas definidas;
– Responsabilidade por resultados;
Os principais componentes de um processo são:
ı_Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo;
ı_Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo;
ı_Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos;
ı_Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo
ı_Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo;
ı_Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do
processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.;
ı_Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilhas);
Dificuldade de comunicação;
Resultados por áreas;
Tomada de decisão centralizada no gestor/diretor.
Competição entre áreas/pessoas;
Foco na hierarquia e não nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia.
GESTÃO POR PROCESSOS
Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organização funcional
Estrutura ágil e flexível;
Resultados por processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
Clientes e fornecedores internos claramente definidos.
Autonomia para a tomada de decisão;
Cooperação entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
Usar em conjunto todos os esforços para adquirir vantagens competitivas;
MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados.
Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
ATIVIDADE
É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.
As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas.
São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.
CLIENTE
Todos os processos da organização - sejam eles de produção, financeiros, de recursos humanos, marketing, logística ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gestão por processos. E é necessário buscar a perfeição em sua execução, desenhando e trabalhando os processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, três conceitos fundamentais devem ser agregados à empresa: liderança, conhecimento e sistema de gestão.
Cada líder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a excelência em sua área de atuação Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e comparálos aos melhores do mundo. Afinal, quem não mede não gerencia. O líder também deve conhecer e dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.
Para que tudo isso funcione, é necessário haver sistemas integrados.
E, ainda, sistemas de gestão por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja, planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderança não se percam por falta de sistematização. A busca contínua pela perfeição de cada processo e de forma integrada entre todos os processos que compõem a organização é que permitirá buscar a perfeição final no atendimento
ao cliente. Só assim a empresa poderá atingir o desempenho de classe mundial e se tomar competitiva no cenário global.
Todos os conceitos de abordagens de processos são válidos também para as atividades além da iniciativa privada. Para que uma repartição governamental, por exemplo, possa ter foco em atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negócio devem estar claramente definidos. Da mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organização não-governamental, não atingirá o máximo de eficácia e excelência em seu trabalho se não tiver pleno domínio de seu negócio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores também podem se valer dessa eficiente ferramenta para atingir um padrão de qualidade mundial em produtos e processos.
A Evolução da Gestão de Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.
A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional destes processos, isto é, o processo que passa
por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento.
Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas sim, como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e monitoramento do desempenho dos processos.
O que é Gestão de Processos?
Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores.
Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.
Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:
Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu
envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.
Quais os Benefícios?
A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais. Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
Reduzir tempos de ciclos dos processos
Diminuir custos
Melhorar a eficiência e eficácia interna
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.
A melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta da qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, esse procedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou seja, “fazer” o fluxograma é recomendável que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transformá-las em uma representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema; as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores
Benchmarking
“É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva.
É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes.
É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como líderes.
A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como “Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos de modo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
A utilização da técnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizações façam uma reflexão sobre os critérios de excelência praticados por outras organizações que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/serviços similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padrões dos processos, ajudando dessa forma a conhecer também os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorrência. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.
Mapeamento do Novo Processo
• Desenhar o Novo Processo – mapear (como o trabalho será feito seqüencialmente). Documentar usando a técnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades
(Anexo V).
• Ir colocando atividade por atividade como será feita (descrição da solução escolhida). Para cada atividade questionar:
ı “por que deverá ser feita? (justificativa para a implantação da solução)
ı o que faz e para quem faz? (produto/serviço, cliente)
ı o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
ı precisa mesmo dessa atividade?
ı quando deverá ser feita? (ordem no fluxo e período para execução)
ı as regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
ı existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
ı isto exige alguma técnica/ferramenta?
ı quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?
ı a informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?
ı onde deverá ser executada essa tarefa? (local físico, área ou órgão)
ı quanto poderá custar? (avaliar custo / benefício da tarefa no processo)
As respostas às questões acima determinarão se uma atividade fará ou não parte do novo processo e/ou determinará uma ação específica para sua viabilização.
• Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores) e também os relacionados abaixo:
ı Identificar as práticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantação de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informações que forem relevantes para a automação do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negócio que serão controladas pelo Sistema de Informação que suportará a implantação do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc.
ı Levar em consideração as melhores práticas de mercado pesquisadas e a futura utilização de uma ferramenta de Workflow para automatização do novo processo.
ı Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questões legais, fiscais e saúde ocupacional.
ı Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratégias e valores estabelecidos pela Organização.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o maior número de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-se responsáveis com sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os envolvidos com sua implementação estarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanças implementadas.
Sistematização e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão criando uma nova padronização, que depois de implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo seja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico indesejável ocorrido. As lideranças do
processo devem estar atentas à rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo, saná-los.
Liderança na implementação
“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente.
As mudanças criam problemas, que exigem soluções, que criam mudanças.
A questão é que as pessoas não devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.
Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando estivermos mortos.
Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã.
...a gerência da mudança envolve dois processos. Em primeiro lugar, você precisa decidir o que fazer, e depois você precisa implementar sua decisão.
Ambos os fatores, tomada de decisão e implementação, são necessários para se gerenciar a mudança e ambos são suficientes.
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, família, organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-las com eficiência. Não é tão simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões você tomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o que irá fazer não significa que você implementou a decisão.
Portanto, o grande desafio dessa etapa é transformar as decisões tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados.
Estrutura da gerência de projetos
Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da
gerência de projetos:
O projeto é o principal meio pelo qual a organização lida com as mudanças;
As mudanças em produtos, serviços ou processos organizacionais são
realizadas mediante o emprego de projetos;
Cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à programação e a capacidade de desempenho técnico;
Cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional
e/ou estratégica da organização;
Os projetos têm um ciclo de vida definido, que começa com o surgimento de uma idéia na fase conceitual e vai até a apresentação dos resultados ao usuário ou cliente;
Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na atividade de gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de um gerente de projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!
Funções principais na gerência de projetos
Planejamen to - qual é o nosso alvo e por quê?
Controle - quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Direção - quem decide o quê e quando?
Processo de gerência de projeto
Motivação - O que traz à tona? O que há de melhor nas pessoas?
Organização - O que está envolvido e por quê?
Planejamento
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada como o ponto básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias.
Durante o processo de planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos, técnicas e documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos que leve a cabo os propósitos do projeto.
Organização
No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e materiais e
estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implícita e responsabilidade assumida.
Motivação
É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as outras pessoas que lhe dão apoio.
Direção
No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores preparam-se para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das decisões envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.
Controle
Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros administradores executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de recursos que apóiam o projeto.
O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um assunto, tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um projeto cumprir seu ciclo de vida.
Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:
a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente um bloco de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais e que ele supra seu dono com uma capacidade operacional não existente no momento, ou que possa aperfeiçoar uma já existente.
b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s) produto(s) final(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do cliente em termos de aptidão, confiabilidade, eficiência etc.
c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão do trabalho). Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware (equipamentos), software, serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor
graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se alcançar o produto especificado.
d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.
e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do projeto.
f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se permanecer dentro dos custos estimados.
g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver contratempos no cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho técnico.
h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num processo de revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que
freqüência? Por quê? Faça as perguntas e dê respostas levando em conta o futuro, durante a fase de planejamento.
i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e manter operações eficientes da equipe, Gerenciamento do projeto
Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado “estimativa”. Erros na estimativa da duração e custos das tarefas são as principais causas de falhas em projetos.
A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica das
Tarefas (WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é subdividida em várias tarefas menores. Este processo pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, situação na qual será provavelmente mais fácil estimar quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa.
Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas.
A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense no impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas é outro uso importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuída a uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório separado, frequentemente chamado Tabela de Responsabilidades.
Sistema de controle de mudanças
O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui documentação, sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.
Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar os detalhes da mudança.
Principais causas de fracassos em projetos
As metas e objetivos são mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
O sistema de controle é inadequado;
Projeto sem gerente ou com vários;
Não foi destinado tempo para o planejamento do projeto;
Não se conheciam as necessidades dos clientes;
Ineficiência no emprego de recursos;
Falta de dedicação por parte dos membros da equipe;
Conclusão do projeto fora do prazo;
Opinião pública desfavorável.
Prinicipais causas de sucesso em projetos
Acompanhamento adequado da alta administração;
Planejamento efetivo no início;
Autoridade e responsabilidade delegadas;
Planejamento eficaz de contingências;
Compromisso do cliente no projeto;
Objetivos realistas quanto a custo e programação;
Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais;
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto.
Benefícios da gestão de projetos
Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios estão relacionados diretamente às metas.
No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:
a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.
Para a organização:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do
problema;
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.
Para os líderes e membros das equipes de projetos:
1. Maior satisfação no trabalho;
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores
informações;
3.Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.
b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final
e outros fatores.
1. Confiança na apresentação do produto solicitado;
2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço;
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos.
c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.
d) Preço / custo: o preço ou o custo não ultrapassou o valor apresentado.
“Projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando para frente.”
Amir Klink
GESTÃO DE PROCESSOS
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu foco e sua estratégia. Ao fazer isso, é preciso avaliar como a empresa está inserida no cenário competitivo e frente às perspectivas futuras do mercado.
A definição correta da estratégia e das metas da empresa está vinculada à capacidade de definir o foco do negócio. Para que realizemos essa conjugação temos de aplicar o conceito desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negócio.
Para o pai da administração moderna, uma organização empresarial só terá sucesso quando tiver domínio pleno da teoria do seu negócio. E isso significa ajustar o seu produto ou serviço às necessidades do mercado. Essa definição clara, absolutamente objetiva, é que permite que se tenha toda a empresa focada e organizada para atender às expectativas e às necessidades dos clientes.
Mas não basta trabalhar para atingir um padrão de competitividade mundial apenas no produto final. Precisamos alcançá-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria do próprio negócio e definir a estratégia de sucesso, temos de analisar os processos porque somente por meio da gestão por processos é possível dominar plenamente o negócio e buscar o desempenho de referência.
Qualquer tipo de organização empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de apoio, um número aproximado de 15 processos básicos, cada um com seus subprocessos. A abordagem por processos é um dos 12 fundamentos de excelência disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critérios de
Excelência, um modelo sistêmico de gestão empresarial que se traduz em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho. Seu significado implica a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade mundial.
O que é um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes específicos também é amparada por Gomes (2006), que afirma que “os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transformaos, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtosserviços, para responderem às necessidades dos clientes”. “Todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo” (Granham e LeBaron, 1994). “A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, para alcançar certos resultados.” (Michael Hammer)
Processos são atividades-chaves necessárias para administrar ou operar uma organização.
Quatro processos centrais são fundamentais:
- Desenvolver o produto ou serviço;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
- Atender aos clientes.
Processos de Apoio (apóiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurídico;
- Gestão de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurança e manutenção)
Processos primários: são os que “tocam” os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção de sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
GESTÃO DE PROCESSOS
É uma série de atividades relacionadas que são desempenhadas para alcançar um resultado desejado.
Os componentes de um processo incluem:
– Cliente claramente definido;
– Objetivos específicos;
– Atividades numa seqüência lógica;
– Entradas e saídas definidas;
– Responsabilidade por resultados;
Os principais componentes de um processo são:
ı_Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo;
ı_Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo;
ı_Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos;
ı_Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo
ı_Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo;
ı_Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do
processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.;
ı_Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilhas);
Dificuldade de comunicação;
Resultados por áreas;
Tomada de decisão centralizada no gestor/diretor.
Competição entre áreas/pessoas;
Foco na hierarquia e não nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia.
GESTÃO POR PROCESSOS
Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organização funcional
Estrutura ágil e flexível;
Resultados por processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
Clientes e fornecedores internos claramente definidos.
Autonomia para a tomada de decisão;
Cooperação entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
Usar em conjunto todos os esforços para adquirir vantagens competitivas;
MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados.
Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
ATIVIDADE
É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.
As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas.
São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.
CLIENTE
Todos os processos da organização - sejam eles de produção, financeiros, de recursos humanos, marketing, logística ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gestão por processos. E é necessário buscar a perfeição em sua execução, desenhando e trabalhando os processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, três conceitos fundamentais devem ser agregados à empresa: liderança, conhecimento e sistema de gestão.
Cada líder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a excelência em sua área de atuação Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e comparálos aos melhores do mundo. Afinal, quem não mede não gerencia. O líder também deve conhecer e dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.
Para que tudo isso funcione, é necessário haver sistemas integrados.
E, ainda, sistemas de gestão por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja, planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderança não se percam por falta de sistematização. A busca contínua pela perfeição de cada processo e de forma integrada entre todos os processos que compõem a organização é que permitirá buscar a perfeição final no atendimento
ao cliente. Só assim a empresa poderá atingir o desempenho de classe mundial e se tomar competitiva no cenário global.
Todos os conceitos de abordagens de processos são válidos também para as atividades além da iniciativa privada. Para que uma repartição governamental, por exemplo, possa ter foco em atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negócio devem estar claramente definidos. Da mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organização não-governamental, não atingirá o máximo de eficácia e excelência em seu trabalho se não tiver pleno domínio de seu negócio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores também podem se valer dessa eficiente ferramenta para atingir um padrão de qualidade mundial em produtos e processos.
A Evolução da Gestão de Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.
A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional destes processos, isto é, o processo que passa
por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento.
Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas sim, como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e monitoramento do desempenho dos processos.
O que é Gestão de Processos?
Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores.
Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.
Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:
Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu
envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.
Quais os Benefícios?
A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais. Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
Reduzir tempos de ciclos dos processos
Diminuir custos
Melhorar a eficiência e eficácia interna
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.
A melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta da qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, esse procedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou seja, “fazer” o fluxograma é recomendável que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transformá-las em uma representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema; as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores
Benchmarking
“É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva.
É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes.
É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como líderes.
A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como “Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos de modo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
A utilização da técnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizações façam uma reflexão sobre os critérios de excelência praticados por outras organizações que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/serviços similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padrões dos processos, ajudando dessa forma a conhecer também os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorrência. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.
Mapeamento do Novo Processo
• Desenhar o Novo Processo – mapear (como o trabalho será feito seqüencialmente). Documentar usando a técnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades
(Anexo V).
• Ir colocando atividade por atividade como será feita (descrição da solução escolhida). Para cada atividade questionar:
ı “por que deverá ser feita? (justificativa para a implantação da solução)
ı o que faz e para quem faz? (produto/serviço, cliente)
ı o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
ı precisa mesmo dessa atividade?
ı quando deverá ser feita? (ordem no fluxo e período para execução)
ı as regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
ı existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
ı isto exige alguma técnica/ferramenta?
ı quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?
ı a informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?
ı onde deverá ser executada essa tarefa? (local físico, área ou órgão)
ı quanto poderá custar? (avaliar custo / benefício da tarefa no processo)
As respostas às questões acima determinarão se uma atividade fará ou não parte do novo processo e/ou determinará uma ação específica para sua viabilização.
• Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores) e também os relacionados abaixo:
ı Identificar as práticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantação de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informações que forem relevantes para a automação do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negócio que serão controladas pelo Sistema de Informação que suportará a implantação do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc.
ı Levar em consideração as melhores práticas de mercado pesquisadas e a futura utilização de uma ferramenta de Workflow para automatização do novo processo.
ı Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questões legais, fiscais e saúde ocupacional.
ı Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratégias e valores estabelecidos pela Organização.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o maior número de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-se responsáveis com sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os envolvidos com sua implementação estarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanças implementadas.
Sistematização e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão criando uma nova padronização, que depois de implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo seja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico indesejável ocorrido. As lideranças do
processo devem estar atentas à rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo, saná-los.
Liderança na implementação
“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente.
As mudanças criam problemas, que exigem soluções, que criam mudanças.
A questão é que as pessoas não devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.
Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando estivermos mortos.
Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã.
...a gerência da mudança envolve dois processos. Em primeiro lugar, você precisa decidir o que fazer, e depois você precisa implementar sua decisão.
Ambos os fatores, tomada de decisão e implementação, são necessários para se gerenciar a mudança e ambos são suficientes.
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, família, organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-las com eficiência. Não é tão simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões você tomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o que irá fazer não significa que você implementou a decisão.
Portanto, o grande desafio dessa etapa é transformar as decisões tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados.
Estrutura da gerência de projetos
Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da
gerência de projetos:
O projeto é o principal meio pelo qual a organização lida com as mudanças;
As mudanças em produtos, serviços ou processos organizacionais são
realizadas mediante o emprego de projetos;
Cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à programação e a capacidade de desempenho técnico;
Cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional
e/ou estratégica da organização;
Os projetos têm um ciclo de vida definido, que começa com o surgimento de uma idéia na fase conceitual e vai até a apresentação dos resultados ao usuário ou cliente;
Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na atividade de gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de um gerente de projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!
Funções principais na gerência de projetos
Planejamen to - qual é o nosso alvo e por quê?
Controle - quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Direção - quem decide o quê e quando?
Processo de gerência de projeto
Motivação - O que traz à tona? O que há de melhor nas pessoas?
Organização - O que está envolvido e por quê?
Planejamento
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada como o ponto básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias.
Durante o processo de planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos, técnicas e documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos que leve a cabo os propósitos do projeto.
Organização
No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e materiais e
estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implícita e responsabilidade assumida.
Motivação
É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as outras pessoas que lhe dão apoio.
Direção
No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores preparam-se para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das decisões envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.
Controle
Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros administradores executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de recursos que apóiam o projeto.
O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um assunto, tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um projeto cumprir seu ciclo de vida.
Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:
a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente um bloco de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais e que ele supra seu dono com uma capacidade operacional não existente no momento, ou que possa aperfeiçoar uma já existente.
b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s) produto(s) final(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do cliente em termos de aptidão, confiabilidade, eficiência etc.
c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão do trabalho). Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware (equipamentos), software, serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor
graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se alcançar o produto especificado.
d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.
e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do projeto.
f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se permanecer dentro dos custos estimados.
g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver contratempos no cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho técnico.
h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num processo de revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que
freqüência? Por quê? Faça as perguntas e dê respostas levando em conta o futuro, durante a fase de planejamento.
i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e manter operações eficientes da equipe, Gerenciamento do projeto
Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado “estimativa”. Erros na estimativa da duração e custos das tarefas são as principais causas de falhas em projetos.
A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica das
Tarefas (WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é subdividida em várias tarefas menores. Este processo pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, situação na qual será provavelmente mais fácil estimar quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa.
Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas.
A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense no impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas é outro uso importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuída a uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório separado, frequentemente chamado Tabela de Responsabilidades.
Sistema de controle de mudanças
O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui documentação, sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.
Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar os detalhes da mudança.
Principais causas de fracassos em projetos
As metas e objetivos são mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
O sistema de controle é inadequado;
Projeto sem gerente ou com vários;
Não foi destinado tempo para o planejamento do projeto;
Não se conheciam as necessidades dos clientes;
Ineficiência no emprego de recursos;
Falta de dedicação por parte dos membros da equipe;
Conclusão do projeto fora do prazo;
Opinião pública desfavorável.
Prinicipais causas de sucesso em projetos
Acompanhamento adequado da alta administração;
Planejamento efetivo no início;
Autoridade e responsabilidade delegadas;
Planejamento eficaz de contingências;
Compromisso do cliente no projeto;
Objetivos realistas quanto a custo e programação;
Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais;
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto.
Benefícios da gestão de projetos
Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios estão relacionados diretamente às metas.
No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:
a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.
Para a organização:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do
problema;
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.
Para os líderes e membros das equipes de projetos:
1. Maior satisfação no trabalho;
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores
informações;
3.Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.
b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final
e outros fatores.
1. Confiança na apresentação do produto solicitado;
2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço;
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos.
c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.
d) Preço / custo: o preço ou o custo não ultrapassou o valor apresentado.
“Projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando para frente.”
Amir Klink
ADMINSTRAÇÃO PARA CONCURSOS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
ADMINSTRAÇÃO PARA CONCURSOS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Classificação de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inúmeras formas, que não são mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classificações de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004).
Aberto e Fechado: sistemas abertos são aqueles que possuem um elevado grau de interação com o ambiente. As organizações, assim como os seres vivos, necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e informações em todos os níveis. Os sistemas fechados são o oposto, contudo vale a ressalva de que não é possível a existência de um sistema completamente fechado, e o que ocorre são graus diferentes de interação. Assim, um sistema de uma organização militar tende a ser considerado como mais fechado que um sistema de uma instituição bancária.
Adaptável e Não-Adaptável: os sistemas adaptáveis são aqueles que respondem adaptativamente às mudanças do ambiente através de um monitoramento contínuo. Os não-adaptáveis não prevêem mudanças significativas diante das alterações do ambiente. No contexto organizacional, as empresas vistas como sistemas não-adaptáveis normalmente não sobrevivem às turbulências do ambiente de negócio.
Sistemas Permanentes e Temporários: os permanentes são sistemas sem um prazo predeterminado para deixar de existir.
De maneira geral, uma organização, ao ser fundada não estabelece um horizonte de vida. Os temporários têm um tempo de operação pré-definido, por exemplo, um sistema composto por pessoas e recursos para executar um projeto específico.
Neste aspecto é interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina OS&M.
De acordo com as classificações acima, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias: por exemplo, um consórcio de empresas formado para participar de uma concorrência específica pode ser classificado como: aberto, adaptável e temporário.
Informação
Antes de partirmos para uma definição de Sistemas de Informação, cabe, compreendermos os sentidos atribuídos ao uso do termo informação. Davenport (2001) define uma escala de evolução dos significados dos registros em uma organização pautados pelas relações entre dados, informações e conhecimento, a saber:
Dados: correspondem a um atributo, uma característica, uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, não tem significado. Por exemplo, o número 1,95.
Informação: são os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada. Como exemplo, neste caso sentar a taxa de cotação do dólar para a venda no dia 21.09.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informação.
Conhecimento: é uma propriedade subjetiva, inerente a quem analisa os dados ou informações. O conhecimento está atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir mais significados e, sobretudo, fazer uso da informação. Desta forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificação, ao verificar a cotação do dólar no dia 21.09.2007 um profissional da bolsa de valores é capaz de tomar decisões sobre a compra ou a venda daquela moeda.
Em adição a essa análise comparativa de Davenport (2001), a palavra informação é originária do latim, Informare, que significa “dar forma a”, ou seja, ao se atribuir um contexto conseguimos uma nova forma de “ver” ou entender os dados. Agora que construímos os conceitos de sistema e de informação, partiremos para compreender o que é um Sistema de Informação.
Sistema de Informação.
É um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e informações, manipulá-los e processá-los para finalmente dar saída a novos dados e informações.
Sistema de Informação Gerencial (SIG)
A ênfase dos SIG´s está sobretudo na saída das informações.
Esses sistemas extraem as informações de base de dados compartilhada e de processos que estão de acordo com o que o SIG necessita para suas operações. Cumpre informar, entretanto, que esses dados são originários dos SPT’s. Segundo Oliveira (1998), após a coleta dos dados e a transformação dos mesmos em informação, ele tem como principal função prover o gerente com informações passadas e presentes sobre as operações internas e sobre o ambiente da empresa, orientando assim a execução do processo decisório e, paralelamente, assegurando que as estratégias do negócio sejam implementadas fazendo com que os objetivos traçados sejam alcançados de modo satisfatório. O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da organização, no nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas.
As saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada, sendo os principais listados a seguir:
Relatórios Programados – contém dados rotineiros, que são freqüentemente solicitados pela gerência, com informações sintéticas.
Relatórios de Pontos Críticos – visam exibir apenas situações que estão fora dos parâmetros normais, a exemplo de itens de estoque que estão abaixo do ponto mínimo para reposição ou produtos cuja data de validade está próxima do vencimento.
Relatórios Ad hoc – são documentos concebidos sob demanda e implicam na possibilidade do sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes.
Enquanto o SPT tem a visão da organização a partir de cada operação com cada cliente (interno ou externo à organização), o SIG busca agregar os dados de determinada operação, fornecendo informações consolidadas acerca dela num determinado período de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente àquele tipo de operação.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
Esses sistemas têm como essência o tratamento de situações onde os problemas são semi-estruturados* ou não-estruturados*. Embora os SAD’s sejam concebidos para atender aos níveis estratégicos, onde problemas desta natureza são mais freqüentes, podem servir para toda a organização, pois todos os níveis defrontam-se com problemas semi-estruturados.
Os SAD’s apresentam como suas principais características o uso de dados de diferentes fontes, preocupação com o estilo do decisor e possibilidades de simulação. Tal preocupação, ou estilo cognitivo, é importante, uma vez que as formas de percepção dos dados e a formulação do conhecimento diferem para cada pessoa. São exemplos de características desses sistemas:
Manipulação de grande volume de dados – a análise de longas séries históricas de dados é essencial para apoiar análises e decisões eficazes;
Obter e processar dados de fontes diversas – os SAD’s necessitam de um grande volume de dados que muitas vezes é retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas.
A sua eficiência depende dessa capacidade de conexão;
Flexibilidade de relatórios e apresentações – para representar de forma condensada grande volume de informações, os relatórios devem permitir representações gráficas e textuais, assim como manipulações de detalhamento ou generalizações dos dados, conforme a necessidade do executivo;
GESTÃO POR FUNÇÃO
Na gestão por função, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades e entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função (Processo Funcional), na medida em que cada área entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os funcionários acabam restritos às suas próprias funções, pois por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisarão sempre priorizar a eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais (GONÇALVES, 2000), sendo cobrados com base na realização do binômio que alia eficiência e eficácia no desempenho de sua função.
As decisões acontecem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. E apenas estes últimos possuem autoridade para tomar as decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo. A gestão por função acaba levando a formação de algumas “pessoas fortes” nas áreas, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo.
A principal característica observada nessas organizações é a quebra das vias de comunicação entre departamentos, com a criação de barreiras funcionais, que isolam áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por sua vez, estimula a criação de barreiras hierárquicas, onde supervisores só falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares.
GESTÃO POR PROCESSO
Ao contrário das empresas convencionais, “projetadas em função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas” (GONÇALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis hierárquicos, A seguir é apresentado um elenco de 12 princípios fundamentais que caracterizam a organização orientada a processo, segundo Gonçalves (2000b): está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes), ao invés de tarefas ou funções; opera através de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave; faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance; reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro do processo como um todo; opera de forma integrada com clientes e fornecedores; fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos, para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional; utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor (value proposition) ao cliente final; incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais; promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensarcriativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização; redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo; desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfação e dos empregados, como também, avaliar a contribuição financeira do processo como um todo; e promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organização.
Mas afinal, o que significa Gestão por Processo?
Processo é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa deve agregar valor à etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos entender processo também, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, realizar alguma espécie de transformação e devolver saídas que, por sua vez, serão utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subseqüentes.
Podemos classificar os Processos em dois tipos:
a) Processos Funcionais
Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da própria função que viabilizam.
Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmação.
b) Processos de Negócio
Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados à razão de existir da organização, e apresentam as seguintes características: são multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas sim das diversas funções que os permeiam; são multifuncionais também no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções com as quais se relacionam; seus objetivos e clientes, como mencionado acima, não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica.
Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização; e tendem a ser considerados críticos, ou seja, processos para os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente organizacional, na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organização.
Em uma Organização em que se tem a Visão Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados os
Processos de Negócio da Organização.
As estruturas organizacionais são efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negócio seja gerenciado de maneira
INTEGRADA, envolvendo as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos
“de ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma organização com visão horizontal tem consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar, através de uma série de características, o comportamento de organizações funcionais versus organizações orientadas pelo processo.
RESUMO
Sistema é um conjunto de componentes, regras e normas que interagem entre si visando um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como abertos e fechados, adaptáveis e não adaptáveis, permanentes e temporários.
A informação é composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada.
Os Sistemas de Informação são formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informações, manipulá-las e processá-las para finalmente dar saída à novos dados e informações.
Sistemas de processamento de transação atendem principalmente ao nível operacional da organização e tem ênfase na entrada de dados.
Sistemas de Informação Gerenciais atendem principalmente ao nível gerencial ou tático da organização, tem ênfase na produção de relatórios e utilizam os dados gerados nos SPT’s.
Sistema de Apoio à Decisão visam atender principalmente ao nível estratégico, utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados.
Gestão por departamento tem foco nos resultados estritos de cada uma das áreas funcionais da organização, através de uma visão vertical na condução do processo de gestão. Neste caso os Sistemas de Informação também tenderão a ser “estanques”, restritos a cada departamento.
Gestão por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas áreas e produzindo um resultado comum. Nesta concepção os Sistemas de Informação tendem a ser integrados, ou seja, orientados para processos.
Supply Chain Management – SCM
Este tópico pretende mostrar os conceitos elementares de SCM e, dentre outros, serão apresentados dois modelos para compreensão: um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve aestrutura de implementação do software.
Fundamento de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply
Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada.
Enquanto a esta representa uma integração interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a presença de recursos de softwares torna-se indispensável.
Esses autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar várias maneiras de se obter o aumento da produtividade, além da redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento em casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos e serviço pós-venda, entre outros.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integração entre os diversos participantes dos canais de distribuição, através de uma administração compartilhada dos principais processos de negócios, interligando assim todos os participantes desde o sub-fornecedor até o consumidor.
Customer Relationship Management – CRM
Neste item será apresentado o conceito de CRM, juntamente com suas características peculiares, destacando ainda como ele está relacionado
aos conceitos e princípios do Marketing de Relacionamento.
Conceito
Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e indo além, está o CRM, que tem como uma de suas bases principais a utilização de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:
CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).
Enterprise Resouce Planning – ERP
Este tópico tem por objetivo apresentar o histórico e as principais características do ERP, ou, em português, Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, bem como enumerar seus componentes internos. Será discutida também a relação entre ERP e novas formas de gestão das organizações.
Conceitos
É uma categoria de Sistema de Informação que visa integrar e padronizar os processos internos às relações externas da organização envolvendo transações com fornecedores, parceiros e clientes. Visa aperfeiçoar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a forma de observar os componentes da estrutura organizacional que agregam valor no serviço ou no produto ofertado ao cliente. Envolve as chamadas atividades primárias (marketing, logística e operações, entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura da empresa) (PORTER, 1998).
Para Lima et al, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo básico não é colocar o software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica em um processo de mudança organizacional.
Souza e Zwicker, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), definem ERP como Sistemas de Informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa. Procuram atender requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio, obtidos através da experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking.
A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados. De fato, os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produção, finanças, materiais e vendas, entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gestão de indústrias, como será visto a seguir, hoje atendem às mais diversas áreas evolvendo gestão pública, hospitais e instituições bancárias.
RESUMO
SCM – são sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logística interna e externa.
CRM – são sistemas que oferecem suporte às atividades da área de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organização.
ERP – Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, este software pretende integrar a área de produção com os demais departamentos da organização.
e-Business – conceito que integra o comércio eletrônico aos demais sistemas da organização (incluindo os ERP’s, CRM’s e SCM’s), inserindo-os na plataforma internet.
Business Intelligence – representa as ações estratégicas, apoiadas na tecnologia de informação, a fim de identificar novas oportunidades de aperfeiçoamento e ampliação dos negócios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realização do BI, a exemplo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP.
Data Mart – banco de dados não operacional que integra bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de negócio.
Data Warehouse – coleção de Data Marts, tem a característica de ser não volátil, abrigar meta dados e aceitar redundância de dados. É um grande repositório de dados da organização abrigando dados históricos com mais de 3 anos de fatos de negócio.
Data Minning – mineração de dados são as ações de garimpagem de dados e informações. Para tanto, são necessárias ferramentas de software específicas para realizar projeções, simulações e testes de hipóteses para identificar nos DW ou DM novas oportunidades de negócio.
RESUMO
Governança Tecnológica é o conjunto das melhores práticas de “governo” ou, no ambiente corporativo, pode ser entendida como gestão buscando integrar, colaborar, e elevar o nível de qualidade na gestão da tecnologia.
COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology ou, em uma tradução direta, “Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia Relacionada”. Tratase de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle das ações de TI nas organizações com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negócios.
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure
Library, é um conjunto de recomendações e melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informação. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Negócios; Gerenciamento de Aplicações; Entrega de Serviços; Suporte a Serviços; e Gerenciamento de Infra-estrutura.
A SPICE, ou norma ISO/IEC 15504, constitui-se de um padrão para a avaliação do processo de software visando determinar a capacitação dos processos de uma organização.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Classificação de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inúmeras formas, que não são mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classificações de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004).
Aberto e Fechado: sistemas abertos são aqueles que possuem um elevado grau de interação com o ambiente. As organizações, assim como os seres vivos, necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e informações em todos os níveis. Os sistemas fechados são o oposto, contudo vale a ressalva de que não é possível a existência de um sistema completamente fechado, e o que ocorre são graus diferentes de interação. Assim, um sistema de uma organização militar tende a ser considerado como mais fechado que um sistema de uma instituição bancária.
Adaptável e Não-Adaptável: os sistemas adaptáveis são aqueles que respondem adaptativamente às mudanças do ambiente através de um monitoramento contínuo. Os não-adaptáveis não prevêem mudanças significativas diante das alterações do ambiente. No contexto organizacional, as empresas vistas como sistemas não-adaptáveis normalmente não sobrevivem às turbulências do ambiente de negócio.
Sistemas Permanentes e Temporários: os permanentes são sistemas sem um prazo predeterminado para deixar de existir.
De maneira geral, uma organização, ao ser fundada não estabelece um horizonte de vida. Os temporários têm um tempo de operação pré-definido, por exemplo, um sistema composto por pessoas e recursos para executar um projeto específico.
Neste aspecto é interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina OS&M.
De acordo com as classificações acima, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias: por exemplo, um consórcio de empresas formado para participar de uma concorrência específica pode ser classificado como: aberto, adaptável e temporário.
Informação
Antes de partirmos para uma definição de Sistemas de Informação, cabe, compreendermos os sentidos atribuídos ao uso do termo informação. Davenport (2001) define uma escala de evolução dos significados dos registros em uma organização pautados pelas relações entre dados, informações e conhecimento, a saber:
Dados: correspondem a um atributo, uma característica, uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, não tem significado. Por exemplo, o número 1,95.
Informação: são os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada. Como exemplo, neste caso sentar a taxa de cotação do dólar para a venda no dia 21.09.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informação.
Conhecimento: é uma propriedade subjetiva, inerente a quem analisa os dados ou informações. O conhecimento está atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir mais significados e, sobretudo, fazer uso da informação. Desta forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificação, ao verificar a cotação do dólar no dia 21.09.2007 um profissional da bolsa de valores é capaz de tomar decisões sobre a compra ou a venda daquela moeda.
Em adição a essa análise comparativa de Davenport (2001), a palavra informação é originária do latim, Informare, que significa “dar forma a”, ou seja, ao se atribuir um contexto conseguimos uma nova forma de “ver” ou entender os dados. Agora que construímos os conceitos de sistema e de informação, partiremos para compreender o que é um Sistema de Informação.
Sistema de Informação.
É um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e informações, manipulá-los e processá-los para finalmente dar saída a novos dados e informações.
Sistema de Informação Gerencial (SIG)
A ênfase dos SIG´s está sobretudo na saída das informações.
Esses sistemas extraem as informações de base de dados compartilhada e de processos que estão de acordo com o que o SIG necessita para suas operações. Cumpre informar, entretanto, que esses dados são originários dos SPT’s. Segundo Oliveira (1998), após a coleta dos dados e a transformação dos mesmos em informação, ele tem como principal função prover o gerente com informações passadas e presentes sobre as operações internas e sobre o ambiente da empresa, orientando assim a execução do processo decisório e, paralelamente, assegurando que as estratégias do negócio sejam implementadas fazendo com que os objetivos traçados sejam alcançados de modo satisfatório. O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da organização, no nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas.
As saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada, sendo os principais listados a seguir:
Relatórios Programados – contém dados rotineiros, que são freqüentemente solicitados pela gerência, com informações sintéticas.
Relatórios de Pontos Críticos – visam exibir apenas situações que estão fora dos parâmetros normais, a exemplo de itens de estoque que estão abaixo do ponto mínimo para reposição ou produtos cuja data de validade está próxima do vencimento.
Relatórios Ad hoc – são documentos concebidos sob demanda e implicam na possibilidade do sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes.
Enquanto o SPT tem a visão da organização a partir de cada operação com cada cliente (interno ou externo à organização), o SIG busca agregar os dados de determinada operação, fornecendo informações consolidadas acerca dela num determinado período de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente àquele tipo de operação.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
Esses sistemas têm como essência o tratamento de situações onde os problemas são semi-estruturados* ou não-estruturados*. Embora os SAD’s sejam concebidos para atender aos níveis estratégicos, onde problemas desta natureza são mais freqüentes, podem servir para toda a organização, pois todos os níveis defrontam-se com problemas semi-estruturados.
Os SAD’s apresentam como suas principais características o uso de dados de diferentes fontes, preocupação com o estilo do decisor e possibilidades de simulação. Tal preocupação, ou estilo cognitivo, é importante, uma vez que as formas de percepção dos dados e a formulação do conhecimento diferem para cada pessoa. São exemplos de características desses sistemas:
Manipulação de grande volume de dados – a análise de longas séries históricas de dados é essencial para apoiar análises e decisões eficazes;
Obter e processar dados de fontes diversas – os SAD’s necessitam de um grande volume de dados que muitas vezes é retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas.
A sua eficiência depende dessa capacidade de conexão;
Flexibilidade de relatórios e apresentações – para representar de forma condensada grande volume de informações, os relatórios devem permitir representações gráficas e textuais, assim como manipulações de detalhamento ou generalizações dos dados, conforme a necessidade do executivo;
GESTÃO POR FUNÇÃO
Na gestão por função, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades e entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função (Processo Funcional), na medida em que cada área entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os funcionários acabam restritos às suas próprias funções, pois por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisarão sempre priorizar a eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais (GONÇALVES, 2000), sendo cobrados com base na realização do binômio que alia eficiência e eficácia no desempenho de sua função.
As decisões acontecem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. E apenas estes últimos possuem autoridade para tomar as decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo. A gestão por função acaba levando a formação de algumas “pessoas fortes” nas áreas, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo.
A principal característica observada nessas organizações é a quebra das vias de comunicação entre departamentos, com a criação de barreiras funcionais, que isolam áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por sua vez, estimula a criação de barreiras hierárquicas, onde supervisores só falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares.
GESTÃO POR PROCESSO
Ao contrário das empresas convencionais, “projetadas em função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas” (GONÇALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis hierárquicos, A seguir é apresentado um elenco de 12 princípios fundamentais que caracterizam a organização orientada a processo, segundo Gonçalves (2000b): está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes), ao invés de tarefas ou funções; opera através de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave; faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance; reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro do processo como um todo; opera de forma integrada com clientes e fornecedores; fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos, para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional; utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor (value proposition) ao cliente final; incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais; promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensarcriativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização; redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo; desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfação e dos empregados, como também, avaliar a contribuição financeira do processo como um todo; e promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organização.
Mas afinal, o que significa Gestão por Processo?
Processo é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa deve agregar valor à etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos entender processo também, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, realizar alguma espécie de transformação e devolver saídas que, por sua vez, serão utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subseqüentes.
Podemos classificar os Processos em dois tipos:
a) Processos Funcionais
Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da própria função que viabilizam.
Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmação.
b) Processos de Negócio
Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados à razão de existir da organização, e apresentam as seguintes características: são multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas sim das diversas funções que os permeiam; são multifuncionais também no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções com as quais se relacionam; seus objetivos e clientes, como mencionado acima, não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica.
Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização; e tendem a ser considerados críticos, ou seja, processos para os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente organizacional, na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organização.
Em uma Organização em que se tem a Visão Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados os
Processos de Negócio da Organização.
As estruturas organizacionais são efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negócio seja gerenciado de maneira
INTEGRADA, envolvendo as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos
“de ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma organização com visão horizontal tem consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar, através de uma série de características, o comportamento de organizações funcionais versus organizações orientadas pelo processo.
RESUMO
Sistema é um conjunto de componentes, regras e normas que interagem entre si visando um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como abertos e fechados, adaptáveis e não adaptáveis, permanentes e temporários.
A informação é composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada.
Os Sistemas de Informação são formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informações, manipulá-las e processá-las para finalmente dar saída à novos dados e informações.
Sistemas de processamento de transação atendem principalmente ao nível operacional da organização e tem ênfase na entrada de dados.
Sistemas de Informação Gerenciais atendem principalmente ao nível gerencial ou tático da organização, tem ênfase na produção de relatórios e utilizam os dados gerados nos SPT’s.
Sistema de Apoio à Decisão visam atender principalmente ao nível estratégico, utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados.
Gestão por departamento tem foco nos resultados estritos de cada uma das áreas funcionais da organização, através de uma visão vertical na condução do processo de gestão. Neste caso os Sistemas de Informação também tenderão a ser “estanques”, restritos a cada departamento.
Gestão por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas áreas e produzindo um resultado comum. Nesta concepção os Sistemas de Informação tendem a ser integrados, ou seja, orientados para processos.
Supply Chain Management – SCM
Este tópico pretende mostrar os conceitos elementares de SCM e, dentre outros, serão apresentados dois modelos para compreensão: um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve aestrutura de implementação do software.
Fundamento de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply
Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada.
Enquanto a esta representa uma integração interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a presença de recursos de softwares torna-se indispensável.
Esses autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar várias maneiras de se obter o aumento da produtividade, além da redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento em casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos e serviço pós-venda, entre outros.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integração entre os diversos participantes dos canais de distribuição, através de uma administração compartilhada dos principais processos de negócios, interligando assim todos os participantes desde o sub-fornecedor até o consumidor.
Customer Relationship Management – CRM
Neste item será apresentado o conceito de CRM, juntamente com suas características peculiares, destacando ainda como ele está relacionado
aos conceitos e princípios do Marketing de Relacionamento.
Conceito
Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e indo além, está o CRM, que tem como uma de suas bases principais a utilização de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:
CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).
Enterprise Resouce Planning – ERP
Este tópico tem por objetivo apresentar o histórico e as principais características do ERP, ou, em português, Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, bem como enumerar seus componentes internos. Será discutida também a relação entre ERP e novas formas de gestão das organizações.
Conceitos
É uma categoria de Sistema de Informação que visa integrar e padronizar os processos internos às relações externas da organização envolvendo transações com fornecedores, parceiros e clientes. Visa aperfeiçoar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a forma de observar os componentes da estrutura organizacional que agregam valor no serviço ou no produto ofertado ao cliente. Envolve as chamadas atividades primárias (marketing, logística e operações, entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura da empresa) (PORTER, 1998).
Para Lima et al, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo básico não é colocar o software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica em um processo de mudança organizacional.
Souza e Zwicker, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), definem ERP como Sistemas de Informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa. Procuram atender requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio, obtidos através da experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking.
A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados. De fato, os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produção, finanças, materiais e vendas, entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gestão de indústrias, como será visto a seguir, hoje atendem às mais diversas áreas evolvendo gestão pública, hospitais e instituições bancárias.
RESUMO
SCM – são sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logística interna e externa.
CRM – são sistemas que oferecem suporte às atividades da área de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organização.
ERP – Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, este software pretende integrar a área de produção com os demais departamentos da organização.
e-Business – conceito que integra o comércio eletrônico aos demais sistemas da organização (incluindo os ERP’s, CRM’s e SCM’s), inserindo-os na plataforma internet.
Business Intelligence – representa as ações estratégicas, apoiadas na tecnologia de informação, a fim de identificar novas oportunidades de aperfeiçoamento e ampliação dos negócios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realização do BI, a exemplo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP.
Data Mart – banco de dados não operacional que integra bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de negócio.
Data Warehouse – coleção de Data Marts, tem a característica de ser não volátil, abrigar meta dados e aceitar redundância de dados. É um grande repositório de dados da organização abrigando dados históricos com mais de 3 anos de fatos de negócio.
Data Minning – mineração de dados são as ações de garimpagem de dados e informações. Para tanto, são necessárias ferramentas de software específicas para realizar projeções, simulações e testes de hipóteses para identificar nos DW ou DM novas oportunidades de negócio.
RESUMO
Governança Tecnológica é o conjunto das melhores práticas de “governo” ou, no ambiente corporativo, pode ser entendida como gestão buscando integrar, colaborar, e elevar o nível de qualidade na gestão da tecnologia.
COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology ou, em uma tradução direta, “Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia Relacionada”. Tratase de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle das ações de TI nas organizações com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negócios.
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure
Library, é um conjunto de recomendações e melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informação. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Negócios; Gerenciamento de Aplicações; Entrega de Serviços; Suporte a Serviços; e Gerenciamento de Infra-estrutura.
A SPICE, ou norma ISO/IEC 15504, constitui-se de um padrão para a avaliação do processo de software visando determinar a capacitação dos processos de uma organização.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - O CONTROLE INTERNO
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - O CONTROLE INTERNO
CONTROLE INTERNO
1. INTRODUÇÃO
Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;
II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;
III – exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União;
IV – apoiar o controle externo no exercício de sua missão constitucional.
§1o Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.
§2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.
Cabe salientar que nas esferas estaduais, municipais e do Distrito Federal, as normas são as mesmas.
2. CONCEITO
Para Hely Lopes Meirelles, o controle administrativo é:
“todo aquele que o Executivo e os órgãos de administração dos demais Poderes exercem sobre suas próprias atividades, visando a mantê-las dentro da lei, segundo as necessidades do serviço e as exigências técnicas e econômicas de sua realização, pelo que é um controle de legalidade e de mérito”.
O controle sobre os próprios atos pode ser:
è ex officio: a autoridade competente constata a ilegalidade de seu próprio ato ou de ato de seus subordinados; è provocado: pelos administrados através dos recursos administrativos.
O poder-dever de autotutela fundamenta-se nos princípios a que se submete a Administração Pública, como o da legalidade e o da predominância do interesse público. Esse controle é exercido, via de regra, pelos órgãos superiores sobre os inferiores.
Na esfera federal, esse controle é denominado de supervisão ministerial pelo Decreto-Lei nº 200/67, e aplicável às entidades vinculadas aos ministérios.
* Entidades da Administração Indireta: são entes descentralizados e administrativamente autônomos. São vinculadas e não subordinadas ao Ente que as instituiu, de modo que o controle é feito somente nos aspectos e limites estabelecidos em lei.
3. MEIOS DE CONTROLE
Para Hely Lopes Meirelles, os meios de controle administrativo são divididos em fiscalização hierárquicae recursos administrativos.
3.1 Fiscalização Hierárquica: Decorre do poder hierárquico, que faculta à Administração a possibilidade de escalonar sua estrutura, vinculando uns a outros e permitindo a ordenação, coordenação, orientação de suas atividades. Dela derivam as prerrogativas ao superior hierárquico de delegar e avocar atribuições, assim também o dever de obediência. A fiscalização hierárquica pode ser realizada a qualquer tempo, antes ou depois da edição do ato, e independentemente de qualquer provocação.
3.2 Recursos Administrativos: Meios que podem utilizar os administrados para provocar o reexame do ato pela Administração Pública. Esta, no exercício de sua jurisdição, aprecia e decide as pretensões dos administrados e servidores, de acordo com o entendimento de seus órgãos técnicos e jurídicos.
Todos os recursos provocados devem ser fundamentados com a exposição dos fatos e indicação da ilegalidade. A decisão destes recursos também deverá ser fundamentada.
O julgamento do recurso administrativo torna vinculante para a Administração a sua decisão e atribui definitividade ao ato apreciado em última instância. Ocorre a chamada coisa julgada administrativa. Entretanto, surgindo fatos novos ou circunstâncias relevantes suscetíveis de justificar a inadequação da sanção aplicada, é cabível a revisão da decisão final.
3.2.1 Efeitos dos Recursos Administrativos
Os recursos administrativos podem ter efeito devolutivo e o suspensivo (apenas nos casos expressos em lei).
Para dar efeito suspensivo ao recurso, o mesmo deve ser declarado na norma ou no despacho de recebimento pois a regra é apenas o efeito devolutivo.
O recurso administrativo sem efeito suspensivo não impede a fluência da prescrição e nem o uso do acesso ao Poder Judiciário.
Em contrapartida, o recurso administrativo com efeito suspensivo produz duas conseqüências:
è impedimen to da fluência do prazo prescricional
è impossibilidade jurídica de utilização das vias judiciárias para ataque ao ato pendente de decisão administrativa, nos casos em que não é exigida caução.
O impedimento de acesso à Justiça, neste caso, não pode ser considerado inconstitucional. Explica-se: quando a lei prevê recurso com efeito suspensivo, o ato não produz efeito e, desta forma, não pode causar qualquer lesão enquanto não decidido o recurso interposto. Se não há lesão, não há interesse de agir para a propositura da ação.
Obviamente, ninguém é obrigado a recorrer às vias administrativas. Sendo assim, pode o interessado deixar exaurir o prazo para recorrer e propor ação judicial.
* Intervenção de terceiros nos recursos administrativos: O entendimento de Hely Lopes Meirelles é no sentido de que:
“ cabível desde que a decisão interna da Administração possa atingir direitos do interveniente. O necessário é que o terceiro demonstre, liminarmente, um interesse direto e efetivo na solução do recurso em que pretende intervir. Comprovado esse interesse legítimo, deve a Administração intimar o terceiro interessado para apresentar, querendo, alegações – inclusive, para obviar novo recurso ou futuras demandas judiciais, que podem ser evitadas pela apreciação oportuna da pretensão do interveniente”.
3.2.2 Modalidades de Recursos Administrativos:
3.2.2.1 Representação: Denúncia de irregularidades internas ou de abuso de poder na prática de atos administrativos. Pode ser feita por qualquer pessoa à autoridade competente para conhecer e coibir tal irregularidade. Tratando-se de representação contra abuso de autoridade, aplica-se o disposto na Lei 4898/65.
A irregularidade denunciada deve ser averiguada e, em caso de confirmação, os responsáveis por ela devem ser punidos. A atividade da autoridade é vinculada e não discricionária.
3.2.2.2 Reclamação Administrativa: Para Diógenes Gasparini, a reclamação administrativa
“é a oposição solene, escrita e assinada, a ato ou atividade pública que afete direitos ou interesses legítimos do reclamante. Dessas reclamações são exemplos a que impugna lançamentos tributários e a que se opõe a determinada medida punitiva”.
Qualquer pessoa, física ou jurídica, tem o direito de reclamar.
De acordo com o Decreto 20.910/32, o prazo para reclamar extingue-se em 1 ano, a contar da data do ato ou fato lesivo, salvo disposição diversa em lei especial.
Quanto à prescrição, aduz Hely Lopes Meirelles que:
“o prazo fixado para a reclamação administrativa é fatal e peremptório para o administrado, o que autoriza a Administração a não tomar conhecimento do pedido se formulado extemporaneamente. Mas nada impede que a Administração conheça e acolha a pretensão do reclamante ainda que manifestada fora de prazo, desde que se convença da procedência da reclamação e não haja ocorrido a prescrição da ação judicial cabível. Essa atitude administrativa é plenamente justificada pelo interesse recíproco do Poder Público e do particular em obviar um pleito judicial que conduziria ao mesmo resultado da decisão interna da Administração. Além disso, se a reclamação aponta uma ilegalidade ou um erro na conduta administrativa, é dever do administrador público corrigi-lo o quanto antes, através de anulação ou revogação do ato ilegítimo ou inconveniente. Daí por que a doutrina tem aconselhado o conhecimento e provimento da reclamação extemporânea quando é manifesto o direito reclamado.”
3.2.2.3 Pedido de Reconsideração: Trata-se de requerimento, pelo interessado, de reexame de determinado ato administrativo à mesma autoridade que o emitiu, para que o mesmo seja invalidado ou modificado, nos termos do pedido do requerente.
Salvo disposição legal em contrário, o direito de pedir reconsideração extingue-se em um ano da data da decisão administrativa da última instância. O prazo para decisão é de 30 dias, não podendo ser renovado.
3.2.2.4 Recursos Hierárquicos: Pedido de reexame do ato dirigido à autoridade superior àquela que proferiu o ato, sobre todos os seus aspectos.
Podem ser próprios ou impróprios.
è Próprios: É dirigido pela parte à autoridade ou instância imediatamente superior, dentro do mesmo órgão em que o ato foi praticado. Ele é uma decorrência da hierarquia e, por isso mesmo, independe de previsão legal.
è Impróprios: São dirigidos à autoridade de outro órgão de hierarquia diversa daquela que proferiu o ato. Como não decorro do Poder hierárquico, ele só é cabível se previsto expressamente em lei. Comoexemplo, pode ser citado o recurso contra ato praticado por dirigentes de autarquia, interposto perante o Ministério a que a mesma se acha vinculada ou perante o Chefe do Poder Executivo (O Presidente da República tem competência expressa para avocar e decidir qualquer assunto na esfera da Administração Federal – Dec.-Lei 200/67, art. 170).
3.2.2.5 Revisão: Recurso previsto para reexame da decisão de que se utiliza o servidor público, punido pela Administração, em caso de surgirem fatos novos suscetíveis de demonstrar a sua inocência.
.
4. COISA JULGADA ADMINISTRATIVA
Significa dizer que a decisão se tornou irretratável pela própria Administração. Ocorre uma preclusão de efeitos internos.
5. PRESCRIÇÃO ADMINISTRATIVA
Fala-se em prescrição administrativa em dois sentidos:
a) Perda do prazo para recorrer de decisão administrativa. A prescrição poderá ser suspensa, interrompida ou relevada pela Administração.
b) Perda do prazo para que a Administração reveja matérias sujeitas a sua apreciação. Existe grande controvérsia doutrinária a respeito do prazo de prescrição nestes casos.
No silêncio da lei, o prazo para que a Administração reveja os próprios atos, com o objetivo de corrigi-los ou invalidá-los, é o mesmo em que se dá a prescrição judicial. A matéria é controversa, no que diz respeito a esse prazo.
Régis Fernandes de Oliveira, diz que não há prazo para invalidação de qualquer ato. Segundo seu entendimento:
“ao administrador sempre cabe reconhecer a nulidade de algum ato, desde que praticado com vício, bem como decretar-lhe a nulidade, já que qualquer deles é incompatível com a indisponibilidade do interesse público”.
Já Celso Antônio Bandeira de Mello, discordando desse entendimento, diz que:
“a prescrição, prevista nos vários ramos do direito e estabelecida para as ações contra a Fazenda, é um princípio acolhido no direito positivo brasileiro. Então, parece-nos que, à falta de regra expressa, cabe preencher esta lacuna segundo o critério dominante no direito privado, pois as razões, no caso, são da mesma ordem: prazos curtos para a oposição aos atos anuláveis e longo para a impugnação dos atos nulos. Quanto aos anuláveis, os prazos têm que ser decididos por analogia”.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro e Hely Lopes Meirelles têm posicionamentos diversos:
“ Entendemos que, quando a lei não fixa o prazo da prescrição administrativa, esta deve ocorrer em cinco anos, à semelhança da prescrição das ações pessoais contra a Fazenda Pública (Dec. 20.910/32), das punições dos profissionais liberais (lei 6838/80) e para cobrança do crédito tributário (CTN, art. 174)”.
Desse modo, prescrita a ação na esfera judicial, não pode mais a Administração rever os próprios atos, quer por iniciativa própria, quer mediante provocação, sob pena de infringência ao interesse público na estabilidade das relações jurídicas.
Nesta espécie de prescrição não há suspensão e nem interrupção do prazo. Trata-se de uma garantia do servidor ou do administrado.
6. PROCESSO ADMINISTRATIVO
6.1 Princípios do Processo Administrativo:
6.1.1 Legalidade Objetiva: O processo administrativo deve ser instaurado com base e para preservação da lei.
6.1.2 Oficialidade ou Impulsão: O processo, ainda que instaurado por particular, deve ser impulsionado pela Administração, até que seja proferida decisão final.
6.1.3 Informalismo: Não há necessidade de formalidades exageradas e rígidas. Bastam aquelas necessárias à obtenção da certeza jurídica.
6.1.4 Verdade Material: Também chamado de princípio da liberdade na prova. A Administração poderá valer-se de qualquer prova lícita de que tenha conhecimento.
6.1.5 Garantia de Defesa: O interessado tem o direito de observância do rito adequado ao processo. Deve ser cientificado do processo, ter oportunidade para defesa após a acusação, possibilidade de produção de provas de seu direito, etc.
6.2 Fases do Processo Administrativo
6.2.1 Instauração: Apresentação escrita dos fatos e indicação do direito que ensejam o processo. Pode ser feita pela Administração ou por particular interessado.
6.2.2 Instrução: É o momento em que se produzem as provas para a posterior elucidação dos fato.
6.2.3 Defesa: Deriva do art. 5o LV da CF/88, propiciada a todo acusado, seja em processo judicial ou administrativo.
6.2.4 Relatório: Trata-se de um resumo daquilo que foi apurado no processo. É peça meramente informativa e opinativa, não vinculando a Administração ou os interessados no processo.
6.2.5 Julgamento: Decisão da autoridade ou órgão competente sobre o objeto do processo. Cabe salientar que esta decisão não está vinculada ao relatório.
6.3 Modalidades de Processo Administrativo
6.3.1 Processo de Expediente: Autuação provocada por interessado ou pela própria Administração para obter resposta ao pedido. Tramita pelas repartições públicas.
Exemplo: pedidos de certidões, apresentação de documentos para registros internos, etc.
6.3.2 Processo de Outorga: Processo pelo qual se pleiteia direito ou situação individual pelo administrado.
Exemplos: registro de marcas e patentes, concessão ou permissão.
As decisões proferidas nesta espécie de processo são vinculantes e irretratáveis, exceto se o ato for precário, caso em que poderá haver modificação a qualquer momento por conveniência da Administração.
6.3.3 Processo de Controle: É a espécie de processo em que a Administração verifica a situação ou a conduta do agente e expõe os resultados, que produzirão efeitos no futuro. Possui caráter vinculante tanto para a Administração como para os administrados.
Exemplo: lançamento tributário e consulta fiscal.
6.3.4 Processo Punitivo: É o processo em que a Administração visa imposição de penalidades nos casos de violação de lei, regulamento ou contrato. Devem, obrigatoriamente, observar o princípio do contraditório, permitindo a defesa do acusado. Caso contrário, será nula a pena imposta.
6.3.5 Processo Administrativo Disciplinar ou Inquérito Administrativo: É o meio utilizado pela Administração para apurar faltas graves dos servidores públicos e sua conseqüente punição.
Será necessário o processo administrativo disciplinar para:
è aplicação da pena de demissão ao funcionário estável;
è aplicação da pena de demissão ao funcionário efetivo, segundo entendimento jurisprudencial;
Quanto ao procedimento do processo administrativo disciplinar, citamos Hely Lopes Meirelles:
“O processo disciplinar deve ser instaurado por portaria da autoridade competente na qual se descrevam os atos ou fatos a apurar e se indiquem as infrações a serem punidas, designando-se desde logo a comissão processante, a ser presidida pelo integrante mais categorizado”.
“Concluída a instrução, a comissão processante deverá relatar o apurado e opinar pela absolvição ou punição do acusado, indicando, neste caso, os dispositivos infringidos, podendo divergir da acusação inicial, sugerir a instauração de outros processos e apontar providências complementares de interesse da Administração, desde que o faça motivadamente”.
A decisão do processo administrativo disciplinar deverá ser sempre fundamentada, seja para absolver, seja para condenar.
O Poder Judiciário tem competência para examinar a legitimidade da sanção imposta. Pode ainda, examinar se a apuração da infração atendeu ao devido processo legal.
6.4 Meios Sumários para elucidação de fatos e aplicação de penalidades
6.4.1 Sindicância: Meio sumário pelo qual se busca elucidar fatos e posterior instauração de processo e, constatada irregularidade, punição do infrator. Equipara-se ao inquérito policial pois não há defesa do acusado e serve apenas como informativo para posterior instauração de processo administrativo disciplinar.
6.4.2 Verdade Sabida: Ocorre quando a autoridade competente para apurar a infração tem conhecimento pessoal sobre a mesma. É o caso, por exemplo, de funcionário que comete falta na presença da autoridade.
6.4.3 Termo de Declarações: Busca-se através do termo de declarações, o esclarecimento do funcionário sobre falta de menor gravidade por ele cometida. Nos casos de confissão, esta servirá de base para a punição cabível
Postado por Sirlene Meire Santos Colatino às 10:25 Nenhum comentário:
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CONTROLE INTERNO
1. INTRODUÇÃO
Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:
I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;
II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;
III – exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União;
IV – apoiar o controle externo no exercício de sua missão constitucional.
§1o Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.
§2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.
Cabe salientar que nas esferas estaduais, municipais e do Distrito Federal, as normas são as mesmas.
2. CONCEITO
Para Hely Lopes Meirelles, o controle administrativo é:
“todo aquele que o Executivo e os órgãos de administração dos demais Poderes exercem sobre suas próprias atividades, visando a mantê-las dentro da lei, segundo as necessidades do serviço e as exigências técnicas e econômicas de sua realização, pelo que é um controle de legalidade e de mérito”.
O controle sobre os próprios atos pode ser:
è ex officio: a autoridade competente constata a ilegalidade de seu próprio ato ou de ato de seus subordinados; è provocado: pelos administrados através dos recursos administrativos.
O poder-dever de autotutela fundamenta-se nos princípios a que se submete a Administração Pública, como o da legalidade e o da predominância do interesse público. Esse controle é exercido, via de regra, pelos órgãos superiores sobre os inferiores.
Na esfera federal, esse controle é denominado de supervisão ministerial pelo Decreto-Lei nº 200/67, e aplicável às entidades vinculadas aos ministérios.
* Entidades da Administração Indireta: são entes descentralizados e administrativamente autônomos. São vinculadas e não subordinadas ao Ente que as instituiu, de modo que o controle é feito somente nos aspectos e limites estabelecidos em lei.
3. MEIOS DE CONTROLE
Para Hely Lopes Meirelles, os meios de controle administrativo são divididos em fiscalização hierárquicae recursos administrativos.
3.1 Fiscalização Hierárquica: Decorre do poder hierárquico, que faculta à Administração a possibilidade de escalonar sua estrutura, vinculando uns a outros e permitindo a ordenação, coordenação, orientação de suas atividades. Dela derivam as prerrogativas ao superior hierárquico de delegar e avocar atribuições, assim também o dever de obediência. A fiscalização hierárquica pode ser realizada a qualquer tempo, antes ou depois da edição do ato, e independentemente de qualquer provocação.
3.2 Recursos Administrativos: Meios que podem utilizar os administrados para provocar o reexame do ato pela Administração Pública. Esta, no exercício de sua jurisdição, aprecia e decide as pretensões dos administrados e servidores, de acordo com o entendimento de seus órgãos técnicos e jurídicos.
Todos os recursos provocados devem ser fundamentados com a exposição dos fatos e indicação da ilegalidade. A decisão destes recursos também deverá ser fundamentada.
O julgamento do recurso administrativo torna vinculante para a Administração a sua decisão e atribui definitividade ao ato apreciado em última instância. Ocorre a chamada coisa julgada administrativa. Entretanto, surgindo fatos novos ou circunstâncias relevantes suscetíveis de justificar a inadequação da sanção aplicada, é cabível a revisão da decisão final.
3.2.1 Efeitos dos Recursos Administrativos
Os recursos administrativos podem ter efeito devolutivo e o suspensivo (apenas nos casos expressos em lei).
Para dar efeito suspensivo ao recurso, o mesmo deve ser declarado na norma ou no despacho de recebimento pois a regra é apenas o efeito devolutivo.
O recurso administrativo sem efeito suspensivo não impede a fluência da prescrição e nem o uso do acesso ao Poder Judiciário.
Em contrapartida, o recurso administrativo com efeito suspensivo produz duas conseqüências:
è impedimen to da fluência do prazo prescricional
è impossibilidade jurídica de utilização das vias judiciárias para ataque ao ato pendente de decisão administrativa, nos casos em que não é exigida caução.
O impedimento de acesso à Justiça, neste caso, não pode ser considerado inconstitucional. Explica-se: quando a lei prevê recurso com efeito suspensivo, o ato não produz efeito e, desta forma, não pode causar qualquer lesão enquanto não decidido o recurso interposto. Se não há lesão, não há interesse de agir para a propositura da ação.
Obviamente, ninguém é obrigado a recorrer às vias administrativas. Sendo assim, pode o interessado deixar exaurir o prazo para recorrer e propor ação judicial.
* Intervenção de terceiros nos recursos administrativos: O entendimento de Hely Lopes Meirelles é no sentido de que:
“ cabível desde que a decisão interna da Administração possa atingir direitos do interveniente. O necessário é que o terceiro demonstre, liminarmente, um interesse direto e efetivo na solução do recurso em que pretende intervir. Comprovado esse interesse legítimo, deve a Administração intimar o terceiro interessado para apresentar, querendo, alegações – inclusive, para obviar novo recurso ou futuras demandas judiciais, que podem ser evitadas pela apreciação oportuna da pretensão do interveniente”.
3.2.2 Modalidades de Recursos Administrativos:
3.2.2.1 Representação: Denúncia de irregularidades internas ou de abuso de poder na prática de atos administrativos. Pode ser feita por qualquer pessoa à autoridade competente para conhecer e coibir tal irregularidade. Tratando-se de representação contra abuso de autoridade, aplica-se o disposto na Lei 4898/65.
A irregularidade denunciada deve ser averiguada e, em caso de confirmação, os responsáveis por ela devem ser punidos. A atividade da autoridade é vinculada e não discricionária.
3.2.2.2 Reclamação Administrativa: Para Diógenes Gasparini, a reclamação administrativa
“é a oposição solene, escrita e assinada, a ato ou atividade pública que afete direitos ou interesses legítimos do reclamante. Dessas reclamações são exemplos a que impugna lançamentos tributários e a que se opõe a determinada medida punitiva”.
Qualquer pessoa, física ou jurídica, tem o direito de reclamar.
De acordo com o Decreto 20.910/32, o prazo para reclamar extingue-se em 1 ano, a contar da data do ato ou fato lesivo, salvo disposição diversa em lei especial.
Quanto à prescrição, aduz Hely Lopes Meirelles que:
“o prazo fixado para a reclamação administrativa é fatal e peremptório para o administrado, o que autoriza a Administração a não tomar conhecimento do pedido se formulado extemporaneamente. Mas nada impede que a Administração conheça e acolha a pretensão do reclamante ainda que manifestada fora de prazo, desde que se convença da procedência da reclamação e não haja ocorrido a prescrição da ação judicial cabível. Essa atitude administrativa é plenamente justificada pelo interesse recíproco do Poder Público e do particular em obviar um pleito judicial que conduziria ao mesmo resultado da decisão interna da Administração. Além disso, se a reclamação aponta uma ilegalidade ou um erro na conduta administrativa, é dever do administrador público corrigi-lo o quanto antes, através de anulação ou revogação do ato ilegítimo ou inconveniente. Daí por que a doutrina tem aconselhado o conhecimento e provimento da reclamação extemporânea quando é manifesto o direito reclamado.”
3.2.2.3 Pedido de Reconsideração: Trata-se de requerimento, pelo interessado, de reexame de determinado ato administrativo à mesma autoridade que o emitiu, para que o mesmo seja invalidado ou modificado, nos termos do pedido do requerente.
Salvo disposição legal em contrário, o direito de pedir reconsideração extingue-se em um ano da data da decisão administrativa da última instância. O prazo para decisão é de 30 dias, não podendo ser renovado.
3.2.2.4 Recursos Hierárquicos: Pedido de reexame do ato dirigido à autoridade superior àquela que proferiu o ato, sobre todos os seus aspectos.
Podem ser próprios ou impróprios.
è Próprios: É dirigido pela parte à autoridade ou instância imediatamente superior, dentro do mesmo órgão em que o ato foi praticado. Ele é uma decorrência da hierarquia e, por isso mesmo, independe de previsão legal.
è Impróprios: São dirigidos à autoridade de outro órgão de hierarquia diversa daquela que proferiu o ato. Como não decorro do Poder hierárquico, ele só é cabível se previsto expressamente em lei. Comoexemplo, pode ser citado o recurso contra ato praticado por dirigentes de autarquia, interposto perante o Ministério a que a mesma se acha vinculada ou perante o Chefe do Poder Executivo (O Presidente da República tem competência expressa para avocar e decidir qualquer assunto na esfera da Administração Federal – Dec.-Lei 200/67, art. 170).
3.2.2.5 Revisão: Recurso previsto para reexame da decisão de que se utiliza o servidor público, punido pela Administração, em caso de surgirem fatos novos suscetíveis de demonstrar a sua inocência.
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4. COISA JULGADA ADMINISTRATIVA
Significa dizer que a decisão se tornou irretratável pela própria Administração. Ocorre uma preclusão de efeitos internos.
5. PRESCRIÇÃO ADMINISTRATIVA
Fala-se em prescrição administrativa em dois sentidos:
a) Perda do prazo para recorrer de decisão administrativa. A prescrição poderá ser suspensa, interrompida ou relevada pela Administração.
b) Perda do prazo para que a Administração reveja matérias sujeitas a sua apreciação. Existe grande controvérsia doutrinária a respeito do prazo de prescrição nestes casos.
No silêncio da lei, o prazo para que a Administração reveja os próprios atos, com o objetivo de corrigi-los ou invalidá-los, é o mesmo em que se dá a prescrição judicial. A matéria é controversa, no que diz respeito a esse prazo.
Régis Fernandes de Oliveira, diz que não há prazo para invalidação de qualquer ato. Segundo seu entendimento:
“ao administrador sempre cabe reconhecer a nulidade de algum ato, desde que praticado com vício, bem como decretar-lhe a nulidade, já que qualquer deles é incompatível com a indisponibilidade do interesse público”.
Já Celso Antônio Bandeira de Mello, discordando desse entendimento, diz que:
“a prescrição, prevista nos vários ramos do direito e estabelecida para as ações contra a Fazenda, é um princípio acolhido no direito positivo brasileiro. Então, parece-nos que, à falta de regra expressa, cabe preencher esta lacuna segundo o critério dominante no direito privado, pois as razões, no caso, são da mesma ordem: prazos curtos para a oposição aos atos anuláveis e longo para a impugnação dos atos nulos. Quanto aos anuláveis, os prazos têm que ser decididos por analogia”.
Maria Sylvia Zanella Di Pietro e Hely Lopes Meirelles têm posicionamentos diversos:
“ Entendemos que, quando a lei não fixa o prazo da prescrição administrativa, esta deve ocorrer em cinco anos, à semelhança da prescrição das ações pessoais contra a Fazenda Pública (Dec. 20.910/32), das punições dos profissionais liberais (lei 6838/80) e para cobrança do crédito tributário (CTN, art. 174)”.
Desse modo, prescrita a ação na esfera judicial, não pode mais a Administração rever os próprios atos, quer por iniciativa própria, quer mediante provocação, sob pena de infringência ao interesse público na estabilidade das relações jurídicas.
Nesta espécie de prescrição não há suspensão e nem interrupção do prazo. Trata-se de uma garantia do servidor ou do administrado.
6. PROCESSO ADMINISTRATIVO
6.1 Princípios do Processo Administrativo:
6.1.1 Legalidade Objetiva: O processo administrativo deve ser instaurado com base e para preservação da lei.
6.1.2 Oficialidade ou Impulsão: O processo, ainda que instaurado por particular, deve ser impulsionado pela Administração, até que seja proferida decisão final.
6.1.3 Informalismo: Não há necessidade de formalidades exageradas e rígidas. Bastam aquelas necessárias à obtenção da certeza jurídica.
6.1.4 Verdade Material: Também chamado de princípio da liberdade na prova. A Administração poderá valer-se de qualquer prova lícita de que tenha conhecimento.
6.1.5 Garantia de Defesa: O interessado tem o direito de observância do rito adequado ao processo. Deve ser cientificado do processo, ter oportunidade para defesa após a acusação, possibilidade de produção de provas de seu direito, etc.
6.2 Fases do Processo Administrativo
6.2.1 Instauração: Apresentação escrita dos fatos e indicação do direito que ensejam o processo. Pode ser feita pela Administração ou por particular interessado.
6.2.2 Instrução: É o momento em que se produzem as provas para a posterior elucidação dos fato.
6.2.3 Defesa: Deriva do art. 5o LV da CF/88, propiciada a todo acusado, seja em processo judicial ou administrativo.
6.2.4 Relatório: Trata-se de um resumo daquilo que foi apurado no processo. É peça meramente informativa e opinativa, não vinculando a Administração ou os interessados no processo.
6.2.5 Julgamento: Decisão da autoridade ou órgão competente sobre o objeto do processo. Cabe salientar que esta decisão não está vinculada ao relatório.
6.3 Modalidades de Processo Administrativo
6.3.1 Processo de Expediente: Autuação provocada por interessado ou pela própria Administração para obter resposta ao pedido. Tramita pelas repartições públicas.
Exemplo: pedidos de certidões, apresentação de documentos para registros internos, etc.
6.3.2 Processo de Outorga: Processo pelo qual se pleiteia direito ou situação individual pelo administrado.
Exemplos: registro de marcas e patentes, concessão ou permissão.
As decisões proferidas nesta espécie de processo são vinculantes e irretratáveis, exceto se o ato for precário, caso em que poderá haver modificação a qualquer momento por conveniência da Administração.
6.3.3 Processo de Controle: É a espécie de processo em que a Administração verifica a situação ou a conduta do agente e expõe os resultados, que produzirão efeitos no futuro. Possui caráter vinculante tanto para a Administração como para os administrados.
Exemplo: lançamento tributário e consulta fiscal.
6.3.4 Processo Punitivo: É o processo em que a Administração visa imposição de penalidades nos casos de violação de lei, regulamento ou contrato. Devem, obrigatoriamente, observar o princípio do contraditório, permitindo a defesa do acusado. Caso contrário, será nula a pena imposta.
6.3.5 Processo Administrativo Disciplinar ou Inquérito Administrativo: É o meio utilizado pela Administração para apurar faltas graves dos servidores públicos e sua conseqüente punição.
Será necessário o processo administrativo disciplinar para:
è aplicação da pena de demissão ao funcionário estável;
è aplicação da pena de demissão ao funcionário efetivo, segundo entendimento jurisprudencial;
Quanto ao procedimento do processo administrativo disciplinar, citamos Hely Lopes Meirelles:
“O processo disciplinar deve ser instaurado por portaria da autoridade competente na qual se descrevam os atos ou fatos a apurar e se indiquem as infrações a serem punidas, designando-se desde logo a comissão processante, a ser presidida pelo integrante mais categorizado”.
“Concluída a instrução, a comissão processante deverá relatar o apurado e opinar pela absolvição ou punição do acusado, indicando, neste caso, os dispositivos infringidos, podendo divergir da acusação inicial, sugerir a instauração de outros processos e apontar providências complementares de interesse da Administração, desde que o faça motivadamente”.
A decisão do processo administrativo disciplinar deverá ser sempre fundamentada, seja para absolver, seja para condenar.
O Poder Judiciário tem competência para examinar a legitimidade da sanção imposta. Pode ainda, examinar se a apuração da infração atendeu ao devido processo legal.
6.4 Meios Sumários para elucidação de fatos e aplicação de penalidades
6.4.1 Sindicância: Meio sumário pelo qual se busca elucidar fatos e posterior instauração de processo e, constatada irregularidade, punição do infrator. Equipara-se ao inquérito policial pois não há defesa do acusado e serve apenas como informativo para posterior instauração de processo administrativo disciplinar.
6.4.2 Verdade Sabida: Ocorre quando a autoridade competente para apurar a infração tem conhecimento pessoal sobre a mesma. É o caso, por exemplo, de funcionário que comete falta na presença da autoridade.
6.4.3 Termo de Declarações: Busca-se através do termo de declarações, o esclarecimento do funcionário sobre falta de menor gravidade por ele cometida. Nos casos de confissão, esta servirá de base para a punição cabível
Postado por Sirlene Meire Santos Colatino às 10:25 Nenhum comentário:
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