ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - GESTÃO DE PROCESSOS

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA CONCURSOS - GESTÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DE PROCESSOS
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu foco e sua estratégia. Ao fazer isso, é preciso avaliar como a empresa está inserida no cenário competitivo e frente às perspectivas futuras do mercado.
A definição correta da estratégia e das metas da empresa está vinculada à capacidade de definir o foco do negócio. Para que realizemos essa conjugação temos de aplicar o conceito desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negócio.
Para o pai da administração moderna, uma organização empresarial só terá sucesso quando tiver domínio pleno da teoria do seu negócio. E isso significa ajustar o seu produto ou serviço às necessidades do mercado. Essa definição clara, absolutamente objetiva, é que permite que se tenha toda a empresa focada e organizada para atender às expectativas e às necessidades dos clientes.
Mas não basta trabalhar para atingir um padrão de competitividade mundial apenas no produto final. Precisamos alcançá-lo em todos os processos. Depois de dominar a teoria do próprio negócio e definir a estratégia de sucesso, temos de analisar os processos porque somente por meio da gestão por processos é possível dominar plenamente o negócio e buscar o desempenho de referência.
Qualquer tipo de organização empresarial possui, entre suas atividades-fim e atividades de apoio, um número aproximado de 15 processos básicos, cada um com seus subprocessos. A abordagem por processos é um dos 12 fundamentos de excelência disseminados pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Esses fundamentos servem de referencial para os Critérios de
Excelência, um modelo sistêmico de gestão empresarial que se traduz em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho. Seu significado implica a compreensão e o gerenciamento da organização por meio de processos, buscando levar a empresa a um patamar de competitividade mundial.
O que é um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”
Essa forte articulação da idéia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com clientes específicos também é amparada por Gomes (2006), que afirma que “os processos correspondem a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos e transformaos, de acordo com uma lógica pré-estabelecida e com agregação de valor, em produtosserviços, para responderem às necessidades dos clientes”. “Todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo” (Granham e LeBaron, 1994). “A ideia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, para alcançar certos resultados.” (Michael Hammer)
Processos são atividades-chaves necessárias para administrar ou operar uma organização.
Quatro processos centrais são fundamentais:
- Desenvolver o produto ou serviço;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
- Atender aos clientes.
Processos de Apoio (apóiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurídico;
- Gestão de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurança e manutenção)
Processos primários: são os que “tocam” os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção de sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
GESTÃO DE PROCESSOS
É uma série de atividades relacionadas que são desempenhadas para alcançar um resultado desejado.
Os componentes de um processo incluem:
– Cliente claramente definido;
– Objetivos específicos;
– Atividades numa seqüência lógica;
– Entradas e saídas definidas;
– Responsabilidade por resultados;
Os principais componentes de um processo são:
ı_Entradas: são os insumos necessários ao funcionamento do processo;
ı_Saídas: são os produtos e informações geradas pelo processo;
ı_Procedimentos de operação: são as várias operações, estruturadas de maneira lógica e preconcebida, que garantem a transformação dos insumos em produtos;
ı_Critérios de controle: são os elementos de avaliação, baseados em padrões de desempenho pré-estabelecidos, que permitem a mensuração de resultados e o controle pelos gestores do processo
ı_Recursos humanos: são as pessoas envolvidas nas várias etapas de operação do processo;
ı_Infra-estrutura: são os recursos materiais que criam as condições básicas para a operação do
processo, como instalações, equipamentos, materiais de consumo etc.;
ı_Tecnologia: são os recursos tecnológicos empregados, incluindo tanto os recursos físicos (computadores, máquinas etc.), como as técnicas e softwares.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilhas);
Dificuldade de comunicação;
Resultados por áreas;
Tomada de decisão centralizada no gestor/diretor.
Competição entre áreas/pessoas;
Foco na hierarquia e não nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia.
GESTÃO POR PROCESSOS
Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organização funcional
Estrutura ágil e flexível;
Resultados por processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
Clientes e fornecedores internos claramente definidos.
Autonomia para a tomada de decisão;
Cooperação entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
Usar em conjunto todos os esforços para adquirir vantagens competitivas;
MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqüência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em resultados.
Têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
ATIVIDADE
É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização.
As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execução de uma ou mais delas.
São resultados de alguma atividade/ação ou são utilizados para representar acontecimentos temporais.
CLIENTE
Todos os processos da organização - sejam eles de produção, financeiros, de recursos humanos, marketing, logística ou suprimentos - devem ser abordados por meio da gestão por processos. E é necessário buscar a perfeição em sua execução, desenhando e trabalhando os processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes. Para tanto, três conceitos fundamentais devem ser agregados à empresa: liderança, conhecimento e sistema de gestão.
Cada líder de processo deve buscar incansavelmente atingir o desempenho benchmark, a excelência em sua área de atuação Para isso, deve medir seu desempenho e resultados e comparálos aos melhores do mundo. Afinal, quem não mede não gerencia. O líder também deve conhecer e dominar em profundidade o produto, o processo e o mercado.
Para que tudo isso funcione, é necessário haver sistemas integrados.
E, ainda, sistemas de gestão por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou seja, planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderança não se percam por falta de sistematização. A busca contínua pela perfeição de cada processo e de forma integrada entre todos os processos que compõem a organização é que permitirá buscar a perfeição final no atendimento
ao cliente. Só assim a empresa poderá atingir o desempenho de classe mundial e se tomar competitiva no cenário global.
Todos os conceitos de abordagens de processos são válidos também para as atividades além da iniciativa privada. Para que uma repartição governamental, por exemplo, possa ter foco em atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negócio devem estar claramente definidos. Da mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organização não-governamental, não atingirá o máximo de eficácia e excelência em seu trabalho se não tiver pleno domínio de seu negócio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores também podem se valer dessa eficiente ferramenta para atingir um padrão de qualidade mundial em produtos e processos.
A Evolução da Gestão de Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a  partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.
A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional destes processos, isto é, o processo que passa
por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento.
Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas sim, como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e monitoramento do desempenho dos processos.
O que é Gestão de Processos?
Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um serviço ao Cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos Investidores.
Assegurar que os processos de negócio ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negócio eficientemente é crítico para o sucesso da organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem entre si.
Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior é o potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de negócio, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos:
Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis.
É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da organização.
Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu
envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional.
A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos.
Quais os Benefícios?
A gestão de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organização de antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais. A gestão de processos adequada pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais. Indo mais além, uma gestão orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas, “gargalos” e ineficiências que em uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
Reduzir tempos de ciclos dos processos
Diminuir custos
Melhorar a eficiência e eficácia interna
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
Aumentar a satisfação dos Clientes, Colaboradores e Investidores.
A melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta da qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, esse procedimento se traduz em que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou seja, “fazer” o fluxograma é recomendável que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transformá-las em uma representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.
Gestão por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema; as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores
Benchmarking
“É a busca sistemática dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva.
É um processo de obtenção de metas de desempenho, com base nas práticas de empresas líderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfação dos clientes.
É um processo contínuo de medição de produtos, serviços, práticas (processos), em relação aos concorrentes mais competitivos, ou às empresas reconhecidas como líderes.
A comparação entre as melhores “empresas” e seus processos, levará ao questionamento básico: “Por que a empresa tem sucesso?” A essa questão, outras como “Qual a diferença entre nossos produtos e serviços e o deles?” ou “Por que não fazemos de modo semelhante?” levarão a organização a adotar padrões cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
A utilização da técnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizações façam uma reflexão sobre os critérios de excelência praticados por outras organizações que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/serviços similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padrões dos processos, ajudando dessa forma a conhecer também os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação da concorrência. Na maioria dos casos, isso pode significar a própria sobrevivência da organização no mercado.
Mapeamento do Novo Processo
• Desenhar o Novo Processo – mapear (como o trabalho será feito seqüencialmente). Documentar usando a técnica de fluxograma / Mapa de Processo e/ou preencher a Planilha de Atividades
(Anexo V).
• Ir colocando atividade por atividade como será feita (descrição da solução escolhida). Para cada atividade questionar:
ı “por que deverá ser feita? (justificativa para a implantação da solução)
ı o que faz e para quem faz? (produto/serviço, cliente)
ı o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
ı precisa mesmo dessa atividade?
ı quando deverá ser feita? (ordem no fluxo e período para execução)
ı as regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
ı existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
ı isto exige alguma técnica/ferramenta?
ı quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?
ı a informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de decisão?
ı onde deverá ser executada essa tarefa? (local físico, área ou órgão)
ı quanto poderá custar? (avaliar custo / benefício da tarefa no processo)
As respostas às questões acima determinarão se uma atividade fará ou não parte do novo processo e/ou determinará uma ação específica para sua viabilização.
• Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e Valores) e também os relacionados abaixo:
ı Identificar as práticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantação de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informações que forem relevantes para a automação do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negócio que serão controladas pelo Sistema de Informação que suportará a implantação do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc.
ı Levar em consideração as melhores práticas de mercado pesquisadas e a futura utilização de uma ferramenta de Workflow para automatização do novo processo.
ı Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questões legais, fiscais e saúde ocupacional.
ı Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratégias e valores estabelecidos pela Organização.
IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
As mudanças sugeridas por poucos costumam não ser aceitas por muitos. Envolva o maior número de pessoas na formulação das mudanças, para ter mais pessoas sentindo-se responsáveis com sua implementação e permanência. Nesta etapa, muitas pessoas já devem ter participado das etapas anteriores.
As mudanças não ocorrem durante a realização de nossas atividades rotineiras. Estamos mudando a rotina de trabalho implementando as mudanças. Assim, os envolvidos com sua implementação estarão realizando tarefas extraordinárias, ou seja, fora das tarefas ordinárias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanças implementadas.
Sistematização e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronização que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estarão criando uma nova padronização, que depois de implementadas deverão permanecer até que um novo ciclo de estudo seja iniciado. É importante, após a implementação, insistir na permanência das mudanças. Não abandonar uma mudança devido a um fato esporádico indesejável ocorrido. As lideranças do
processo devem estar atentas à rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo, saná-los.
Liderança na implementação
“Você concorda que as mudanças são constantes? O processo está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre. O mundo está mudando física, social e economicamente.
As mudanças criam problemas, que exigem soluções, que criam mudanças.
A questão é que as pessoas não devem esperar resolver permanentemente todos os problemas.
Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando não houver mais mudanças e isso só acontecerá quando estivermos mortos.
Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerência, da liderança, da paternidade ou de governar é exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanhã.
...a gerência da mudança envolve dois processos. Em primeiro lugar, você precisa decidir o que fazer, e depois você precisa implementar sua decisão.
Ambos os fatores, tomada de decisão e implementação, são necessários para se gerenciar a mudança e ambos são suficientes.
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, família, organização ou sociedade, preciso tomar boas decisões e implementá-las com eficiência. Não é tão simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decisões você tomou e não implementou? O fato de você preparar uma lista descrevendo exatamente o que irá fazer não significa que você implementou a decisão.
Portanto, o grande desafio dessa etapa é transformar as decisões tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados.
Estrutura da gerência de projetos
Alguns pontos importantes que precisamos saber antes de montar uma estrutura da
gerência de projetos:
O projeto é o principal meio pelo qual a organização lida com as mudanças;
As mudanças em produtos, serviços ou processos organizacionais são
realizadas mediante o emprego de projetos;
Cada projeto tem objetivos específicos relacionados aos custos, à programação e a capacidade de desempenho técnico;
Cada projeto, quando completado, contribui para a capacidade operacional
e/ou estratégica da organização;
Os projetos têm um ciclo de vida definido, que começa com o surgimento de uma idéia na fase conceitual e vai até a apresentação dos resultados ao usuário ou cliente;
Essas características que você acabou de conhecer influenciam diretamente na atividade de gerência de projeto. Aliás, você sabe quais são as principais funções de um gerente de projetos? Não? Então, vamos conhecê-las!
Funções principais na gerência de projetos
Planejamen to - qual é o nosso alvo e por quê?
Controle - quem julga os resultados e mediante quais padrões?
Direção - quem decide o quê e quando?
Processo de gerência de projeto
Motivação - O que traz à tona? O que há de melhor nas pessoas?
Organização - O que está envolvido e por quê?
Planejamento
Na execução do planejamento de um projeto a missão da organização é usada como o ponto básico para determinar os objetivos, as metas e as estratégias.
Durante o processo de planejamento são estabelecidas políticas, procedimentos, técnicas e documentações necessárias para dar forma à utilização prevista de recursos que leve a cabo os propósitos do projeto.
Organização
No desempenho dessa função determinam-se os recursos humanos e materiais e
estabelecem-se os modelos desejados de autoridade, responsabilidade implícita e responsabilidade assumida.
Motivação
É o que provoca o melhor desempenho dos membros das equipes de projetos e as outras pessoas que lhe dão apoio.
Direção
No cumprimento dessa função, os líderes de projetos e outros administradores preparam-se para uma liderança direta na produção e supervisão da execução das decisões envolvidas no compromisso de recursos de um projeto.
Controle
Nessa função, o administrador de projetos, os membros das equipes e outros administradores executam a monitoração, a avaliação e o controle do emprego de recursos que apóiam o projeto.
O planejamento de projetos é o processo pelo qual se pensa a respeito de um assunto, tornando explícitos objetivos, metas e estratégias necessárias para um projeto cumprir seu ciclo de vida.
Abaixo seguem os blocos de trabalho envolvidos:
a) Estabelecer o ajuste estratégico do projeto. Garantir que o projeto seja realmente um bloco de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais e que ele supra seu dono com uma capacidade operacional não existente no momento, ou que possa aperfeiçoar uma já existente.
b) Desenvolver os objetivos do desempenho técnico do projeto. Descrever o(s) produto(s) final(ais) que ele possa apresentar, e que satisfaçam as necessidades do cliente em termos de aptidão, confiabilidade, eficiência etc.
c) Descrever através do desenvolvimento do projeto EDT (estrutura de divisão do trabalho). Desenvolver uma divisão orientada para o produto, hardware (equipamentos), software, serviços e outras tarefas para organizar, definir e compor
graficamente o que vai ser produzido, bem como o trabalho a ser cumprido para se alcançar o produto especificado.
d) Desenvolver o cronograma mestre dos blocos de trabalho.
e) Desenvolver as redes lógicas e os relacionamentos dos blocos de trabalho do projeto.
f) Fazer estimativa de custos do projeto. Determinar o custo para desenvolver e fabricar (construir) o projeto, incluindo a avaliação da probabilidade de se permanecer dentro dos custos estimados.
g) Realizar a análise de risco. Estabelecer o grau de probabilidade de haver contratempos no cronograma, nos custos ou nos parâmetros de desempenho técnico.
h) Desenvolver conceitos, processos e técnicas de controle do projeto. Num processo de revisão, como será julgado o seu status? Em que base? Com que
freqüência? Por quê? Faça as perguntas e dê respostas levando em conta o futuro, durante a fase de planejamento.
i) Desenvolver a equipe de projetos. Estabelecer uma estratégia para criar e manter operações eficientes da equipe, Gerenciamento do projeto
Uma vez que as tarefas tenham sido identificadas, o tempo e os recursos necessários ao seu cumprimento devem ser determinados. Este processo é chamado “estimativa”. Erros na estimativa da duração e custos das tarefas são as principais causas de falhas em projetos.
A ferramenta mais útil para o cumprimento destas tarefas é a Estrutura Analítica das
Tarefas (WBS). A idéia básica é simples: uma tarefa complicada é subdividida em várias tarefas menores. Este processo pode continuar até não ser mais possível a subdivisão, situação na qual será provavelmente mais fácil estimar quanto dura e quanto custa cada parcela da tarefa.
Por exemplo: se quero limpar um quarto, devo começar guardando as roupas, brinquedos e outras coisas que estejam espalhadas.
A WBS é uma boa maneira de demonstrar o escopo da tarefa. Quando se mostra um projeto na forma WBS, fica claro para a maioria das pessoas o motivo dos altos custos. De fato, algumas vezes o grupo de planejamento é atropelado pela complexidade e magnitude da WBS. Se isto impressiona estes profissionais, pense no impacto sobre os leigos. Atribuir responsabilidades pelas tarefas é outro uso importante da WBS. Cada tarefa a ser desempenhada deve ser atribuída a uma pessoa, especificamente. Estas atribuições podem ser listadas em um relatório separado, frequentemente chamado Tabela de Responsabilidades.
Sistema de controle de mudanças
O SCM define os procedimentos para alterações no escopo do projeto. Inclui documentação, sistemas e níveis de aprovação necessários para mudanças.
Quando o projeto está sendo realizado mediante contrato, o SCM deve contemplar os detalhes da mudança.
Principais causas de fracassos em projetos
As metas e objetivos são mal estabelecidos;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
O sistema de controle é inadequado;
Projeto sem gerente ou com vários;
Não foi destinado tempo para o planejamento do projeto;
Não se conheciam as necessidades dos clientes;
Ineficiência no emprego de recursos;
Falta de dedicação por parte dos membros da equipe;
Conclusão do projeto fora do prazo;
Opinião pública desfavorável.
Prinicipais causas de sucesso em projetos
Acompanhamento adequado da alta administração;
Planejamento efetivo no início;
Autoridade e responsabilidade delegadas;
Planejamento eficaz de contingências;
Compromisso do cliente no projeto;
Objetivos realistas quanto a custo e programação;
Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais;
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto.
Benefícios da gestão de projetos
Os benefícios relacionam-se diretamente à eficiência da organização e à sua capacidade de administrar mudanças de maneira mais eficaz. Eficácia e eficiência combinam-se para dar a medida dos benefícios produzidos. Nos projetos, os benefícios estão relacionados diretamente às metas.
No ambiente de projeto, os benefícios são vistos como:
a) Técnicos: o resultado do produto do projeto.
Para a organização:
1. Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução do
problema;
2. Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em
soluções erradas;
3. Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de
trabalho.
Para os líderes e membros das equipes de projetos:
1. Maior satisfação no trabalho;
2. Melhor acompanhamento e controle de trabalho por meio de melhores
informações;
3.Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados.
b) Satisfação do cliente: o que o cliente sente quanto ao valor do produto final
e outros fatores.
1. Confiança na apresentação do produto solicitado;
2. Confiança na entrega no prazo e dentro do preço;
3. Melhor definição do produto e melhor comunicação dos próprios requerimentos.
c) Prazo de entrega: o cumprimento da data em que se precisa do produto.
d) Preço / custo: o preço ou o custo não ultrapassou o valor apresentado.
“Projetar é como remar: remar de costas, olhando para trás, pensando para frente.”
Amir Klink