ADMINSTRAÇÃO PARA CONCURSOS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

ADMINSTRAÇÃO PARA CONCURSOS - SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Classificação de Sistemas
Os sistemas podem ser classificados de inúmeras formas, que não são mutuamente excludentes. Abaixo seguem as principais classificações de acordo com Stair (1998) e Laudon & Laudon (2004).
Aberto e Fechado: sistemas abertos são aqueles que possuem um elevado grau de interação com o ambiente. As organizações, assim como os seres vivos, necessitam interagir com o meio externo, realizando trocas de recursos e informações em todos os níveis. Os sistemas fechados são o oposto, contudo vale a ressalva de que não é possível a existência de um sistema completamente fechado, e o que ocorre são graus diferentes de interação. Assim, um sistema de uma organização militar tende a ser considerado como mais fechado que um sistema de uma instituição bancária.
Adaptável e Não-Adaptável: os sistemas adaptáveis são aqueles que respondem adaptativamente às mudanças do ambiente através de um monitoramento contínuo. Os não-adaptáveis não prevêem mudanças significativas diante das alterações do ambiente. No contexto organizacional, as empresas vistas como sistemas não-adaptáveis normalmente não sobrevivem às turbulências do ambiente de negócio.
Sistemas Permanentes e Temporários: os permanentes são sistemas sem um prazo predeterminado para deixar de existir.
De maneira geral, uma organização, ao ser fundada não estabelece um horizonte de vida. Os temporários têm um tempo de operação pré-definido, por exemplo, um sistema composto por pessoas e recursos para executar um projeto específico.
Neste aspecto é interessante revisitar o conceito de estrutura matricial apresentado na disciplina OS&M.
De acordo com as classificações acima, podemos inferir que um sistema pode ser classificado simultaneamente em diversas categorias: por exemplo, um consórcio de empresas formado para participar de uma concorrência específica pode ser classificado como: aberto, adaptável e temporário.
Informação
Antes de partirmos para uma definição de Sistemas de Informação, cabe, compreendermos os sentidos atribuídos ao uso do termo informação. Davenport (2001) define uma escala de evolução dos significados dos registros em uma organização pautados pelas relações entre dados, informações e conhecimento, a saber:
Dados: correspondem a um atributo, uma característica, uma propriedade de um objeto que, sozinho, sem um contexto, não tem significado. Por exemplo, o número 1,95.
Informação: são os dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada. Como exemplo, neste caso  sentar a taxa de cotação do dólar para a venda no dia 21.09.2007. Note que um mesmo dado pode adquirir um valor adicional quando transformado em informação.
Conhecimento: é uma propriedade subjetiva, inerente a quem analisa os dados ou informações. O conhecimento está atrelado ao ser humano que verifica o fato e consegue atribuir mais significados e, sobretudo, fazer uso da informação. Desta forma, mantendo-se a mesma linha de exemplificação, ao verificar a cotação do dólar no dia 21.09.2007 um profissional da bolsa de valores é capaz de tomar decisões sobre a compra ou a venda daquela moeda.
Em adição a essa análise comparativa de Davenport (2001), a palavra informação é originária do latim, Informare, que significa “dar forma a”, ou seja, ao se atribuir um contexto conseguimos uma nova forma de “ver” ou entender os dados. Agora que construímos os conceitos de sistema e de informação, partiremos para compreender o que é um Sistema de Informação.
Sistema de Informação.
É um tipo especializado de sistema, formado por um conjunto de componentes inter-relacionados, que visam coletar dados e informações, manipulá-los e processá-los para finalmente dar saída a novos dados e informações.
Sistema de Informação Gerencial (SIG)
A ênfase dos SIG´s está sobretudo na saída das informações.
Esses sistemas extraem as informações de base de dados compartilhada e de processos que estão de acordo com o que o SIG necessita para suas operações. Cumpre informar, entretanto, que esses dados são originários dos SPT’s. Segundo Oliveira (1998), após a coleta dos dados e a transformação dos mesmos em informação, ele tem como principal função prover o gerente com informações passadas e presentes sobre as operações internas e sobre o ambiente da empresa, orientando assim a execução do processo decisório e, paralelamente, assegurando que as estratégias do negócio sejam implementadas fazendo com que os objetivos traçados sejam alcançados de modo satisfatório. O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da organização, no nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas.
As saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada, sendo os principais listados a seguir:
Relatórios Programados – contém dados rotineiros, que são freqüentemente solicitados pela gerência, com informações sintéticas.
Relatórios de Pontos Críticos – visam exibir apenas situações que estão fora dos parâmetros normais, a exemplo de itens de estoque que estão abaixo do ponto mínimo para reposição ou produtos cuja data de validade está próxima do vencimento.
Relatórios Ad hoc – são documentos concebidos sob demanda e implicam na possibilidade do sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas consultas a partir de novas necessidades dos gerentes.
Enquanto o SPT tem a visão da organização a partir de cada operação com cada cliente (interno ou externo à organização), o SIG busca agregar os dados de determinada operação, fornecendo informações consolidadas acerca dela num determinado período de tempo, para que o gerente tenha um panorama global inerente àquele tipo de operação.
Sistema de Apoio à Decisão (SAD)
Esses sistemas têm como essência o tratamento de situações onde os problemas são semi-estruturados* ou não-estruturados*. Embora os SAD’s sejam concebidos para atender aos níveis estratégicos, onde problemas desta natureza são mais freqüentes, podem servir para toda a organização, pois todos os níveis defrontam-se com problemas semi-estruturados.
Os SAD’s apresentam como suas principais características o uso de dados de diferentes fontes, preocupação com o estilo do decisor e possibilidades de simulação. Tal preocupação, ou estilo cognitivo, é importante, uma vez que as formas de percepção dos dados e a formulação do conhecimento diferem para cada pessoa. São exemplos de características desses sistemas:
Manipulação de grande volume de dados – a análise de longas séries históricas de dados é essencial para apoiar análises e decisões eficazes;
Obter e processar dados de fontes diversas – os SAD’s necessitam de um grande volume de dados que muitas vezes é retirado de sistemas distintos e fontes externas e internas.
A sua eficiência depende dessa capacidade de conexão;
Flexibilidade de relatórios e apresentações – para representar de forma condensada grande volume de informações, os relatórios devem permitir representações gráficas e textuais, assim como manipulações de detalhamento ou generalizações dos dados, conforme a necessidade do executivo;
GESTÃO POR FUNÇÃO
Na gestão por função, os processos são considerados e tratados dentro de suas especialidades e entendidos e delimitados dentro de suas respectivas áreas. Ou seja, o processo se confunde e coincide com a função (Processo Funcional), na medida em que cada área entende, trata e gerencia apenas atividades que lhe são inerentes. Os funcionários acabam restritos às suas próprias funções, pois por mais que tentem projetar um olhar abrangente para o conjunto da empresa, precisarão sempre priorizar a eficiência no uso dos seus recursos e a qualidade dos processos locais (GONÇALVES, 2000), sendo cobrados com base na realização do binômio que alia eficiência e eficácia no desempenho de sua função.
As decisões acontecem verticalmente, havendo uma centralização de poder. Os liderados recebem orientações de seus respectivos supervisores. E apenas estes últimos possuem autoridade para tomar as decisões relacionadas às atividades e ao fluxo do processo. A gestão por função acaba levando a formação de algumas “pessoas fortes” nas áreas, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo.
A principal característica observada nessas organizações é a quebra das vias de comunicação entre departamentos, com a criação de barreiras funcionais, que isolam áreas multidisciplinares atuantes nos mesmos processos. A proliferação de níveis hierárquicos de gestão, por sua vez, estimula a criação de barreiras hierárquicas, onde supervisores só falam com supervisores, gerentes com gerentes e diretores com seus pares.
GESTÃO POR PROCESSO
Ao contrário das empresas convencionais, “projetadas em função de uma visão voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas” (GONÇALVES, 2000b, p. 10), as empresas organizadas e gerenciadas por meio de processos de negócios priorizam o cliente final, através da valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual. Para alcançar essa proposição, a gestão por processos atua principalmente na redução de interferências e de perdas decorrentes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e entre níveis hierárquicos, A seguir é apresentado um elenco de 12 princípios fundamentais que caracterizam a organização orientada a processo, segundo Gonçalves (2000b): está organizada em torno de processos-chave multifuncionais (cross-functional core processes), ao invés de tarefas ou funções; opera através de donos de processos (process owners) ou gerentes dotados de responsabilidade integral sobre os processos-chave; faz com que times, não indivíduos, representem o alicerce da estrutura organizacional e da sua performance; reduz níveis hierárquicos pela eliminação de trabalhos que não agregam valor e pela transferência de responsabilidades gerenciais aos operadores de processos, os quais têm completa autonomia de decisão sobre suas atividades dentro do processo como um todo; opera de forma integrada com clientes e fornecedores; fortalece as políticas de recursos humanos, disponibilizando ferramentas de apoio, desenvolvendo habilidades e motivações, além de incentivar o processo de transferência de autoridade aos operadores de processos, para que as decisões essenciais à performance do grupo sejam tomadas no nível operacional; utiliza a tecnologia de informação (TI) como ferramenta auxiliar para chegar aos objetivos de performance e promover a entrega da proposição de valor (value proposition) ao cliente final; incentiva o desenvolvimento de múltiplas competências de forma que os operadores de processos possam trabalhar produtivamente ao longo de áreas multifuncionais; promove a multi-funcionalidade, ou seja, a habilidade de pensarcriativamente e responder com flexibilidade aos novos desafios impostos pela organização; redesenha as funções de departamentos ou áreas de forma a trabalhar em parceria com os grupos de processo; desenvolve métricas para avaliação de objetivos de performance no fim dos processos (end-of-process performance objectives), as quais são direcionadas pela proposição de valor ao cliente final, no sentido de medir a sua satisfação e dos empregados, como também, avaliar a contribuição financeira do processo como um todo; e promove a construção de uma cultura corporativa transparente, de cooperação e colaboração, com foco contínuo no desenvolvimento de performance e fortalecimento dos valores dos colaboradores, promovendo a responsabilidade e o bem estar na organização.
Mas afinal, o que significa Gestão por Processo?
Processo é uma seqüência de atividades interligadas, caracterizada por insumos (inputs) mensuráveis, atividades que agregam valor e saídas (outputs) de atividades destinadas a produzir um bem, ou um serviço intermediário ou final (Cadeia de agregação de valor = todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente, e cada etapa deve agregar valor à etapa anterior) (CRUZ, 2002, p.106). Podemos entender processo também, como qualquer contexto de tarefa capaz de receber entradas, realizar alguma espécie de transformação e devolver saídas que, por sua vez, serão utilizadas como alimentadores de novos contextos de tarefas subseqüentes.
Podemos classificar os Processos em dois tipos:
a) Processos Funcionais
Os Processos Funcionais têm seu início e término no contexto de uma mesma função ou especialidade. São exemplos a função Compras, a função Contabilidade, a função Finanças, etc. Os objetivos dos Processos
Funcionais coincidem com os objetivos da própria função que viabilizam.
Esses processos são estabelecidos para otimizar o desempenho da função na qual se inserem. A figura a seguir elucida esta afirmação.
b) Processos de Negócio
Chamamos Processos de Negócio aqueles que se servem das diversas funções organizacionais para gerar produtos, mais diretamente relacionados à razão de existir da organização, e apresentam as seguintes características: são multifuncionais no sentido da otimização, ou seja, não contribuem para a otimização de apenas uma função, mas sim das diversas funções que os permeiam; são multifuncionais também no sentido da dependência, ou seja, dependem do bom desempenho de todas as funções com as quais se relacionam; seus objetivos e clientes, como mencionado acima, não coincidem com os objetivos e clientes de uma função específica.
Ao contrário, identificam-se de forma mais direta com a Missão da Organização; e tendem a ser considerados críticos, ou seja, processos para os quais o insucesso pode impactar severamente o ambiente organizacional, na medida em que pode comprometer de maneira imediata os resultados operacionais da organização.
Em uma Organização em que se tem a Visão Horizontal, em que se adota a Gestão por Processo, são visualizados e tratados os
Processos de Negócio da Organização.
As estruturas organizacionais são efetivamente inter-relacionadas, permitindo que o Processo de Negócio seja gerenciado de maneira
INTEGRADA, envolvendo as diversas funções de diversas áreas como um processo único, que é visualizado por todos os envolvidos
“de ponta a ponta”, pois os Processos de Negócio são considerados de maneira explícita e inteira. Uma organização com visão horizontal tem consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas. O quadro a seguir procura demonstrar, através de uma série de características, o comportamento de organizações funcionais versus organizações orientadas pelo processo.
RESUMO
Sistema é um conjunto de componentes, regras e normas que interagem entre si visando um objetivo comum.
Os sistemas podem ser classificados como abertos e fechados, adaptáveis e não adaptáveis, permanentes e temporários.
A informação é composta de dados, presentes em um contexto, carregados de significados e entregues à pessoa adequada.
Os Sistemas de Informação são formados por um conjunto de componentes, inter-relacionados, que visa coletar dados e informações, manipulá-las e processá-las para finalmente dar saída à novos dados e informações.
Sistemas de processamento de transação atendem principalmente ao nível operacional da organização e tem ênfase na entrada de dados.
Sistemas de Informação Gerenciais atendem principalmente ao nível gerencial ou tático da organização, tem ênfase na produção de relatórios e utilizam os dados gerados nos SPT’s.
Sistema de Apoio à Decisão visam atender principalmente ao nível estratégico, utilizam modelos quantitativos ou não para analisar grande volume de dados.
Gestão por departamento tem foco nos resultados estritos de cada uma das áreas funcionais da organização, através de uma visão vertical na condução do processo de gestão. Neste caso os Sistemas de Informação também tenderão a ser “estanques”, restritos a cada departamento.
Gestão por processo tem foco em atividades ou procedimentos transversais aos departamentos, integrando diversas áreas e produzindo um resultado comum. Nesta concepção os Sistemas de Informação tendem a ser integrados, ou seja, orientados para processos.
Supply Chain Management – SCM
Este tópico pretende mostrar os conceitos elementares de SCM e, dentre outros, serão apresentados dois modelos para compreensão: um que descreve o processo de gerenciamento e outro que descreve aestrutura de implementação do software.
Fundamento de SCM
Segundo Figueiredo e Arkader (1998), o conceito de Supply
Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada.
Enquanto a esta representa uma integração interna de atividades de suprimento, o Supply Chain Management representa um sistema que visa a sua integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações dos fornecedores ao cliente final. Para tanto, a presença de recursos de softwares torna-se indispensável.
Esses autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos pode proporcionar várias maneiras de se obter o aumento da produtividade, além da redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. Dentre estas, primeiramente estariam a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de desperdícios. O valor agregado seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento em casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos e serviço pós-venda, entre outros.
A figura a seguir mostra como o SCM faz a integração entre os diversos participantes dos canais de distribuição, através de uma administração compartilhada dos principais processos de negócios, interligando assim todos os participantes desde o sub-fornecedor até o consumidor.
Customer Relationship Management – CRM
Neste item será apresentado o conceito de CRM, juntamente com suas características peculiares, destacando ainda como ele está relacionado
aos conceitos e princípios do Marketing de Relacionamento.
Conceito
Abrangendo os conceitos de Marketing de Relacionamento, e indo além, está o CRM, que tem como uma de suas bases principais a utilização de TI. Para melhor conceituar essa filosofia:
CRM é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
Do ponto de vista tecnológico, CRM significa capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa (GARTNER GROUP apud VALENTE, 2002, p. 62-63).
Enterprise Resouce Planning – ERP
Este tópico tem por objetivo apresentar o histórico e as principais características do ERP, ou, em português, Sistema de Planejamento de Recursos Empresariais, bem como enumerar seus componentes internos. Será discutida também a relação entre ERP e novas formas de gestão das organizações.
Conceitos
É uma categoria de Sistema de Informação que visa integrar e padronizar os processos internos às relações externas da organização envolvendo transações com fornecedores, parceiros e clientes. Visa aperfeiçoar a cadeia interna de valores, sendo esta definida como a forma de observar os componentes da estrutura organizacional que agregam valor no serviço ou no produto ofertado ao cliente. Envolve as chamadas atividades primárias (marketing, logística e operações, entre outras) e as atividades de suporte (tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura da empresa) (PORTER, 1998).
Para Lima et al, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), a adoção de um ERP afeta a empresa em todas suas dimensões, culturais, organizacionais ou tecnológicas. Esses sistemas controlam toda a empresa, da produção às finanças, registrando e processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Ao adotar um ERP o objetivo básico não é colocar o software em produção, mas melhorar os processos de negócios usando tecnologia da informação. Mais do que uma mudança de tecnologia, a adoção desses sistemas implica em um processo de mudança organizacional.
Souza e Zwicker, citados por Mendes e Escrivão Filho (2002), definem ERP como Sistemas de Informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa. Procuram atender requisitos genéricos do maior número possível de empresas, incorporando modelos de processos de negócio, obtidos através da experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking.
A integração é possível pelo compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos, armazenadas em um único banco de dados. De fato, os sistemas do tipo ERP buscam integrar os principais processos organizacionais, envolvendo produção, finanças, materiais e vendas, entre outros, e embora tenham sua origem em sistemas de gestão de indústrias, como será visto a seguir, hoje atendem às mais diversas áreas evolvendo gestão pública, hospitais e instituições bancárias.
RESUMO
SCM – são sistemas voltados para gerenciamento da cadeia de suprimentos, integrando as atividades da cadeia logística interna e externa.
CRM – são sistemas que oferecem suporte às atividades da área de marketing, ampliando o relacionamento com clientes e parceiros da organização.
ERP – Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, este software pretende integrar a área de produção com os demais departamentos da organização.
e-Business – conceito que integra o comércio eletrônico aos demais sistemas da organização (incluindo os ERP’s, CRM’s e SCM’s), inserindo-os na plataforma internet.
Business Intelligence – representa as ações estratégicas, apoiadas na tecnologia de informação, a fim de identificar novas oportunidades de aperfeiçoamento e ampliação dos negócios. Um conjunto de ferramentas de SI permite a realização do BI, a exemplo dos Data Warehouse e ferramentas OLAP e ROLAP.
Data Mart – banco de dados não operacional que integra bancos de dados operacionais, agrupados segundo um tema de negócio.
Data Warehouse – coleção de Data Marts, tem a característica de ser não volátil, abrigar meta dados e aceitar redundância de dados. É um grande repositório de dados da organização abrigando dados históricos com mais de 3 anos de fatos de negócio.
Data Minning – mineração de dados são as ações de garimpagem de dados e informações. Para tanto, são necessárias ferramentas de software específicas para realizar projeções, simulações e testes de hipóteses para identificar nos DW ou DM novas oportunidades de negócio.
RESUMO
Governança Tecnológica é o conjunto das melhores práticas de “governo” ou, no ambiente corporativo, pode ser entendida como gestão buscando integrar, colaborar, e elevar o nível de qualidade na gestão da tecnologia.
COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology ou, em uma tradução direta, “Controle de Objetivos para Informação e Tecnologia Relacionada”. Tratase de uma ferramenta para auxiliar o gerenciamento e controle das ações de TI nas organizações com vistas a garantir o alinhamento entre TI e negócios.
O ITIL, cuja sigla significa IT Information Infrastructure
Library, é um conjunto de recomendações e melhores práticas para operações e gerenciamento de serviços de TI, proporcionando uma abordagem efetiva e eficiente no uso de Sistemas de Informação. Abrage cinco disciplinas: Perspectiva de Negócios; Gerenciamento de Aplicações; Entrega de Serviços; Suporte a Serviços; e Gerenciamento de Infra-estrutura.
A SPICE, ou norma ISO/IEC 15504, constitui-se de um padrão para a avaliação do processo de software visando determinar a capacitação dos processos de uma organização.